擺脫山寨 邁向品牌之路 蔡明介

作者:林宏文

從台股股王到坐穩全球IC設計市占第二位置,蔡明介帶領著聯發科不斷成長,熟悉歷史的他,將過往戰爭名將的戰術運用到自己的企業競爭策略上,讓公司的競爭力與地位都不斷地向上提升。

聯發科今年搶盡鋒頭,不僅手機晶片搶下全球二成五市占率,又三度登上台股股王,在原本盡是歐美大廠占據的手機晶片市場中,表現讓眾人驚豔。

急欲擺脫山寨形象

聯發科平地一聲雷的崛起過程,中研院院士劉炯朗形容,就有如《水滸傳》中的英雄人物,從樹林中跳出來,吆喝過往路人「留下買路財」。因為,要擁有「此路是我開,此樹是我栽」的氣魄,就要擁有智慧財產(IP)及專利技術。「擁有IP及技術,才能當山寨王。聯發科多年來走的破壞性創新之路,就像梁山泊好漢的替天行道,幫台灣IC業打出一片天。」劉炯朗說。

被譽為「山寨機之父」的蔡明介,很認同劉院士對IP及專利的描述,但是,對這個頭銜卻是敬謝不敏。因為「山寨」是「仿冒」的代名詞,而聯發科早已走上「脫山寨」之路。

蔡明介曾寫一封信給聯發科員工說,「不管我們喜不喜歡,都不能改變別人想怎麼叫我們,我們只有做好本分,把產品及客戶服務做好。」

其實,聯發科的客戶,的確已逐漸從量變到質變。從幾年前攻入的韓系樂金(LG),到歐洲電信營運商 Vodafone,以及美系摩托羅拉等,都已採用聯發科晶片。至於在中國,有更多像天宇朗通、聯想、TCL、康佳等當地知名品牌,以及如華為、中興等大型客戶。根據聯發科提供的資料,目前有八成以上的晶片,都是賣給這些通稱為白牌的客戶,而非山寨。

今年八月,由大連京劇院創作演出、描繪水滸人物的新編歷史劇「風雨杏黃旗」來台首演,對歷史一向很有興趣的蔡明介,特別去看了這場表演。

他打趣地說,梁山泊一○八條好漢原本打著「替天行道」的大旗,扶弱濟貧、除暴安良,但後來被收編,改掛朝廷「順天護國」的旗子,但卻喪失了原有的創始精神,在一次護國大戰中死傷半數。「顯然,每個人都要清楚自己的核心競爭力在哪裡,做什麼才會像什麼。」聯發科要脫山寨,又要維持最初的創業精神,這才是未來的挑戰。

蔡明介對研究古今中外的歷史相當有興趣,若當初沒有踏進IC設計業,他肯定會是一位優秀的歷史教授。他對戰爭的書籍尤其著迷,因為戰爭是整合政治、經濟、科技與戰略等各種條件所得的結果,與企業間的競爭有諸多類似之處。

例如,明基收購西門子手機部門失敗時,他從二次大戰的歷史中獲得靈感,「德國戰敗後,部隊還是昂首踏正步撤退,可看出德國民族優越感之強,要收購並管理德國企業,難度確實很高。」

轉換名將戰術為市場競爭策略

他也研究古代的戰爭名將,其中古希臘時期的亞歷山大、羅馬共和時期的迦太基名將漢尼拔、法國的拿破崙,以及二次世界大戰的德國名將隆美爾等四人,是蔡明介最欣賞的四大名將。

亞歷山大大帝打敗波斯帝國,幾乎將當時所知的世界全數納入版圖,建立橫跨歐亞非三洲的巨型帝國;北非古國迦太基的漢尼拔出生時,正逢古羅馬共和國勢力崛起,但他巧妙地結合天時地利,多次擊潰羅馬人。至於拿破崙,他的名言是「部隊往炮聲隆隆的地方集中」,已經體現了企業經營最重要的「Focus(聚焦)」策略。德國名將、被譽為「沙漠之狐」的隆美爾,最拿手的就是閃電戰,他帶領德國第一支裝甲師,用當時最新的科技坦克車,七天內就拿下法國。

這四大名將的優點,蔡明介幾乎全用上了,例如漢尼拔巧妙運用計策擊退強敵,與聯發科結合中國手機客戶創出驚人成長,擊退歐美大廠很類似;拿破崙的聚焦策略,可以比喻聯發科在一九九六年及二○○○年後,集中全力發展光儲存、手機,及電視晶片的策略。

另外聯發科早期開發DVD光碟機晶片時,避開日本同業的八倍速主力產品,直接跳級開發二十四到三十二倍速的產品,形成後來全面領先的優勢,也很像隆美爾運用超前的科技而成功。

歷史,經常為蔡明介帶來深刻的思考,除了從中外歷史故事得到產業競爭上的戰略啟發之外,影響蔡明介最深的一句話,則是出自中國的古老經典 ——《道德經》。

蔡明介在念大學時,就讀到《道德經》裡的「為學日益,為道日損」。意即,學習要不斷地精益求精,每天都有進步;但做事做人,卻要時刻反省自己,每天把沒有效率的、不正確的習慣與方法去除掉。「所以,任何事,不僅要看加法,還要看減法。」

也因為對歷史的重視,聯發科基金會除了提供巨額獎學金給國內學子,培養科技人才並鼓勵研發風氣外,同時也贊助龍應台基金會,共同推動一些與歷史有關的研究與節目;還贊助著名政論家胡忠信在IC之音廣播電台所開闢的「與歷史對話」節目。

真正用心去想員工需要什麼

對於人才,蔡明介可以說是用心最深。他曾說過,聯發科的資產只有人才,晚上下班,當員工關了燈回家,公司的資產就全部走光了。為了照顧員工,蔡明介不惜花大錢蓋停車場,以一個停車位約要花費六十萬元計算,聯發科大樓地下總共擁有一千八百個車位,就花了十幾億元。

蔡明介覺得,很多老闆都強調「以人為本」,但卻很少關心員工真正在乎什麼;園區停車位少,當員工每天早上到公司,花半小時還找不到停車位,一肚子氣進辦公室,怎麼可能感受到老闆嘴上的「以人為本」?工作效率又怎麼會高?

如今,聯發科在全球擁有近四千名員工,在歐美及亞洲等地擁有十九個據點,蔡明介覺得,聯發科已進入到第二個階段,必須成為全球性企業,整合各地的資源及人才,並套進公司所要發展的產品與策略。

IC設計這個行業,蔡明介做了三十多年,其精通程度不在話下;一位熟識他的朋友說,「蔡明介的朋友不多,他太理性、太聰明,與別人談話若無法帶來什麼收穫,他寧可自己回家看書。」

對於經營企業,蔡明介曾舉一個隆美爾的故事。有一次,隆美爾與一位少將到諾曼地海邊視察,當時少將指著野花遍地的海岸線說,「這裡的景色好美,對不對?」但隆美爾卻很不悅地說,「我現在心裡只想著,當同盟國攻上來時,這裡該布置幾挺機槍,那裡該放幾門大炮。」

儘管聯發科已站穩全球第二大的手機晶片廠,逐步擺脫山寨的格局,此刻的蔡明介,就像無心欣賞美景的隆美爾,仍心繫著聯發科要如何變得更好,「當戰線拉到全球市場,挑戰,只會愈來愈大!」

蔡明介
出生:1950 年
現職:聯發科技董事長
學歷:美國辛辛那堤大學電機碩士、台大電機系
經歷:揚智董事長、聯電第二事業群總經理

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