大同又變天 王光祥上、盧明光下 事業做大做小都是賠錢 這家百年企業該如何救?

男人摸他的頭的照片

大同集團董總座又換人了!大同董事長盧明光、總經理何春盛昨(13)日宣布完成階段性任務辭去職務,未來將由大股東王光祥接任董座,經營團隊則包括精英電腦董座鍾依文及大世科董座沈柏延。

王光祥強調,「大同是黃金屋,但黃金屋內住的不應該是乞丐」,未來大同將聚焦活化資產、拚土地開發,也承諾讓股東們盡快領到股利。 

至於請辭的盧明光說,「我(團隊)沒有對不起大股東,我是對不起員工,還有對不起因為新經營團隊而新加入的投資人。」至於何春盛則說,「盧明光是我大同學長,我被他精神感動加入,為了救大同,大同的未來大同人來救,但我們盡力了。」 

看到大同再度變天,聽到這些話,心裡只有無限感慨。或許,擁有生殺大權的大股東,希望公司趕快獲利,因此換掉經營團隊,這應該不需要太大驚小怪,但是,我覺得可惜的是這群人與這個局,好不容易聚集起來一群不錯的經理人,也認真啟動了企業改造計畫,但如今又要面臨解散與重新來過,大同這家百年企業的命運真是多舛,改革竟是如此地困難。

幾年前,大同開始出現市場派與公司派爭奪戰時,我曾仔細研究過大同,當時,我的結論是,大同這家百年企業,有些事業當然是做得不好,但也累積了不少經驗與生意,只要換上好的團隊,給一點時間,還是有值得振興與開創的事業,這會是百年大同重新發光發熱的契機。直到今天,我這個結論還是沒有變。

過去大同的問題在經營團隊,沒有正常企業該有的績效追求與管控能力,因此事業部門很多高達九個,但每個事業規模都小小的,少則只有10幾億,多則30、40億,本業加起來僅160餘億元,靠著合併其他事業如精英、福華電子、大世科及大同醫護等,才勉強達到近300億元合併營收。 

歡迎光臨大同3C

例如,很少人知道大同也做電子EMS生意,幫遊戲機玩家用的耳機品牌做設計及代工,但這個業務營收只有20幾億元,與其他電子同業隨便做就是數百億、數千億元,當然不具經濟規模。 

另外像傳統電錶,大同在國內市占率高達六成,其中四成業務是外銷到日本,一年營收只做15億餘元,但可以想像,這種傳統業務獲利當然是很普通。至於新的智慧電錶,資通訊業者當然都已進來搶,因為淨利可以達10%,但大同就沒有優勢了。

還有,早期WiFi還沒普及前,公司內部用的上網用網路線,大同在國內市占高達五成。另外,大同從電線電纜、變壓器到電錶等產品都有,台電則是大同最大單一客戶,在台灣積極建設風電及太陽光電過程中,近來這些生意很熱絡,但大同在每一個單項都難以和專業廠商如士電、華新及大亞等競爭。

再舉大同經營二十多年的3C通路為例,就可以看出經濟規模不夠的致命傷。大同3C目前擁有150幾個據點,明顯輸給全國電子的320多個門市據點,以及燦坤的270多個通路據點。

由於門市據點太少,大同3C做了二十多年,不僅賺不了錢,還累虧了十幾億元,更糟糕的是,由於大同自己經營3C通路,因此大同的家電部門產品,都沒有在全國及燦坤銷售,少了這兩大通路合起來近600個據點的銷售助力,大同家電部門一年營業額才20幾億元,只有東元、聲寶年營收50至60億元的一半不到。

類似的例子,在大同公司實在多到舉不完。例如大同馬達事業,早年曾與東元電機在伯仲之間,但如今東元的馬達事業是大同的十倍以上,在成長最快的電動車領域,大同也做不出成績,攻不進去。 

事業規模不夠大,肯定是虧本,這種事業輸給別人,只能怪自己不爭氣。但事業做大後,在奇特的大同組織結構中,一樣也賺不了錢。

例如,大同內部有一個系統整合部門,專接政府部門生意,像國內的戶政、海關及健保等系統,過去都是大同開發的,這個部門養了七、八百個人,一年做40餘億元生意,規模已不下於其他前段班對手,但淨利潤每年只有1%,至今還累積12億餘元應收帳款收不回來。 

有同業笑說,每次有政府案子開標,主辦人都會先問大同的人來了沒,言下之意希望大同可以接下生意,被同業笑說大同專門「做公益」。

至於無人不知的大同電鍋,這個電鍋伴隨所有台灣人走過一甲子的歲月,還跟著每個留學生帶到世界各地。可是,大同電鍋一年可以賣出四十萬個,但每年結算下來就是沒賺什麼錢。為何會如此呢?因為銷管研的人事及費用都太多太龐雜,大同電鍋就算賣再多,毛利率也超過20%,但銷管研一分攤,最後也只能打平或小賺。

TATUNG 大同  TAC-06L-DG 綠色 6人份電鍋
大同電鍋。

不重視績效及目標,組織龐雜,迭床架屋,多年來不曾改善,更慘的是,因為管理鬆散,沒事就有人來告你,而且有些是多年前的業務,負責人早已退休,但一個來函,負責人就要跑法院。 

因此,在大同擔任經理人,每天不是討論未來五年有那些新的生意,而像是經常要「打地鼠」做危機處理,要經手一大堆層出不窮的鳥事,這樣又要如何迎接及爭取許多資訊電子業的新市場、新技術與新商機? 

曾有企業改造的專家說,大同的冗員多,工會又強勢,應該將一些不具競爭力的事業部處分或合併,至於本業則留下重電、家電等幾個重點事業,讓每個部門都成為戰鬥單元。對於這些事,大股東不必太費心,把這些交給專業經理人來做就對了,而這些事對盧明光及何春盛也都不是難事,只是需要一件件耐心去推動,不可能在短期內就看到績效。

任何事業都需要長線布局,最近讀到廣達董事長林百里接受《天下雜誌》訪問,他談到的一段話,讓我覺得很有感觸。林百里說,「廣達在2000年開始投入雲端,差不多十年後的2010年才賺錢,2004年開始做AI(人工智慧),也是到2016年才有生意。」

一個事業從投資到開花結果,至少要十年以上,所謂「十年磨一劍」,不只是在生技醫藥業而已,電子業也是如此。林百里身兼大股東及經營者,他可以為了一個事業,虧損十年也要撐下去,但盧明光及何春盛是專業經理人,不被大股東認同,只能遞出辭呈、壯烈犧牲了。

再舉大同的重電事業為例,這是我認為大同最有機會蛻變的事業,也是大同獨一無二的特色,但這個事業要振興,一樣需要時間,而且很可能超過十年。

以大同生產電廠用的變壓器為例,這個技術早期來自日本東芝,此種變壓器體積高達二層樓洋房,一台賣價上億元,要安裝運送時還要先申請路權。變壓器都設在發電廠附近,有升壓、傳送及降壓等功能,是台灣進行電力改革很重要的關鍵設備。

但是,這類的重電設備,若要進行研發與改革,絕非短時間能看出績效,大股東若不願意長線布局,沒有真正真金白銀投入,只想趕快賺錢、分股息給股東,這無異於是緣木求魚。投資人若也相信改革可以如此容易,未免也太天真。

今天我們看到的每一個行業的贏家,都是經歷一番苦撐待變,才有機會站上檯面成為領頭羊。至於那些只想急功近利、趕快殺雞取卵的經營者,肯定不會有機會,而且通常下場也不會太好。

沒錯,在物價、房價大漲的通膨年代中,擁有龐大資產及土地的大同,未來幾年肯定不會寂寞,要趕快配息給股東,當然不是太困難的事,多賣幾塊地、幾個建案就可以了。但是,大同並非只有土地與資產,那些亟待改革振興的舊事業,真的還有重建的機會嗎?

大同走了無力改革、沒有建樹的林郭文豔,來了只想開發資產、趕快配息的王光祥,如今備受尊敬且績效卓著的盧明光、何春盛也離開了,我只能說,情勢演變至今,未來大同要朝那個方向走,要變成什麼公司,只有掌握最多權力的大股東可以主導。未來,有關大同的事情大概都不用去問經營團隊了,只要去問王光祥就好了,因為只有他,才是最後決定大同發展的那個人。

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