文 / 林宏文
選擇題目，是人們無時無刻思考的重點。不論是選擇論文題目的學生，做專題報導的記者，到選擇施政順序及方向的官員，或是對於要選擇創業或公司轉型方向的 CEO 來說，選題，絕對是一件不容輕忽的首要大事。
最近，我與多位 CEO 訪談後，更深深覺得，選擇什麼樣的題目，其實已註定公司未來發展的命運，選對題目，至少成功一半。至於另外一半，當然得靠重視執行細節來達成。
榮獲今年交大傑出校友獎的聚積科技董事長楊立昌，就是一個很好的案例。楊學長畢業於交大電物系，美國伊利諾大學材料科學博士，於 1999 年創立聚積科技，主要產品為發光二極體驅動 IC（LED Driver IC），成立八年後，在 2007 年就取得全球六成市占，成為世界第一，並以高價上櫃交易，是台灣傑出的混合訊號 IC 設計公司之一。
楊立昌說，1993 年他從美國回台灣工作，當時日亞化學（Nichia）公司的中村修二，宣布發明了具有劃時代意義的藍光 LED，雖然他不是主修 LED，卻很清楚 LED 產業的潛力，也種下日後朝 LED 驅動 IC 發展的原因。
聚積科技成立時，LED 驅動 IC 仍然很冷門，國內還沒有公司專注經營這塊市場，國際上主要供應商則為日商東芝及美商德儀，市占分別有六成及二成五，但楊立昌成立聚積之初，便設定要超越他們，目標就是世界第一，即使公司只有 35 名員工時，主管及員工就帶著皮箱走遍各大洲，積極行銷全世界。
楊立昌說，創業之初，公司開了十個產品計畫，但後來發現 LED 戶外看板 IC 最有潛力，便砍掉其他計畫，全力發展 LED 戶外看板市場。他說，每次看到街上到處都有 LED 戶外看板，就覺得商機實在很大，聚積的訂單接不完，這樣不斷地「自我催眠」聚積一定要成功，也真地讓他取得豐碩的成功果實。
聚積的成功，很大原因是選對題目，找到一個沒有太多競爭者切入的市場，並採取與日美大廠不同的聚焦及差異化策略，最後鎖定目標，把規模做到極大化，硬把日美大廠狠狠比下去。這整個策略過程，完全符合策略大師麥克波特的三大競爭原則 — 聚焦、差異化、數大就是美（經濟規模），也難怪聚積短短幾年就進展神速，一躍而成世界大廠。
當然，聚積成功的原因，不是只有選對題目這麼簡單，另一半因素則是團隊與執行力。楊立昌坦誠，自己是技術專家，卻沒有管理及行銷專才，有幸遇到在味全公司服務四十年的總經理黃光弘，以及擁有 IBM 等外商經驗的陳企凱，讓聚積能夠在技術、管理及行銷三個面向都很強，不同背景的經營團隊，彌補他的不足，也奠定公司成功的基礎。
創業時選對題目，還有一個很好的典範，那就是今年五月掛牌的信驊科技。信驊的產品是伺服器裡面的 IC，這家公司九年前與廣達簽定技術合作協議，共同開發雲端伺服器晶片，由於掌握到谷歌及臉書等大廠直接至台灣下單的趨勢，團隊又深具執行力，公司成立兩年後就一路創造高獲利至今。
信驊創立時，當時伺服器晶片全都掌握在日商及美商手中，台灣根本沒人敢挑戰這個領域，這與當年聚積科技成立時完全一樣，如今由於台灣伺服器產業快速發展，信驊掌握了其中的關鍵零組件晶片，雖然市占率還未能達到第一，但已經讓台灣伺服器產業鏈更形完整。
我很欣賞信驊董事長林鴻明說的，他選擇題目有兩個重要原則，一是若報紙寫前景看好的產業，千萬不要去做，另外，若去問身旁朋友，如果大家都說好的題目，那也一定不要做。「創業一定要做不一樣的題目，選擇沒人看好的路才會成功。」
林鴻明還說，他創立信驊時，當時最熱門的創業題目是 USB 及 WiFi，許多同事或同業都投進這兩個產品，但他完全不想碰。如今，這兩項產品由於競爭激烈，同質性廠商太多，產業利潤不佳，絕大多數都以失敗收場。
一位 IC 設計業公司總經理跟我說，他目前帶領的公司，就是當年眾多投入 USB 產業的團隊之一，過去幾年面臨殺戮戰場，業績很不好看，如今他因為買了太多股票，不忍心看公司垮掉，只好換掉前任經營團隊，自己接手這個爛攤子，目前公司還在尋找方向、苦撐待變，相當辛苦。
其實，選對題目並且獲得大成功的案例，應該是台灣 IC 設計業龍頭聯發科技莫屬。聯發科董事長蔡明介創立之初，左思右想，最後選擇光碟機 IC 產品線，當時最大的供應商不是日商、美商，就是荷商飛利浦，一樣也沒有台灣廠商在其中。
很多產業老手都很清楚，在電子業選擇題目，如果競爭對手都是台灣廠商或大陸廠商，那這個行業大概就不用玩了，因為大家會把這個市場殺成「紅海」，沒有人可以幸免。很明顯的，上述三家公司聚積、信驊及聯發科，都勇於選擇別人不敢走的路，才取得大成功。
此外，蔡明介當時選題還有一個很重要的想法，那就是一定要避開全球半導體龍頭英特爾，因為英特爾對個人電腦（PC）有太強的主導性，所以聯發科特別選擇了一個獨立於 PC 之外的系統 – 光碟機，離英特爾愈遠愈好，因為英特爾的影響力是隨著與它的距離成反比，如此才能遠離英特爾的掌控。
對照當年與聯發科一樣紅透半邊天的威盛電子，由於選擇直接對抗英特爾，後來在英特爾改變策略後，公司衰敗至今都看不到希望。後來，聯發科與台灣光碟機產業迅速配合崛起，這種成功模式，與後來信驊結合廣達等伺服器廠商的模式也很類似。
聯發科後來切入手機晶片市場，一樣是亞洲企業中的第一家，即使後來許多企業跟進，但也沒有聯發科擁有高度的整合與執行力，聯發科也因此再創造另一個大奇蹟，奠定市場龍頭地位。
聯發科、聚積及信驊，這三家先後成立的公司，成功的路徑與模式，卻都有相似之處。一樣都是選擇只有歐美日大廠、沒有台灣企業競逐的市場，並且以高度的執行力落實夢想，取代那些曾經非常強大、看起來幾乎不可能扳倒的對手。這也意味著，不論任何時候，市場商機永遠存在，只怕企業沒有勇氣去接受挑戰。
另外，最近我與交大校友會理事長蔡豐賜學長也有不少互動，我們有一個共同的結論，那就是台灣企業在轉型過程中，已到了應該選擇更長線布局的時刻了。蔡學長目前身兼豐達科技暨華孚科技兩家公司董事長，其中豐達科技是很好的例子，值得拿出來討論，因為這家公司的生命周期、產業特性及經營模式，很明顯與當今電子業有很大不同，也是台灣電子業選擇新題目的典範案例。
豐達科技所做的產品是航太扣件，也是目前亞洲區唯一合格的航太扣件供應商。這些零組件用在飛機引擎上，需要嚴格認證，忍受低到零下六十度、高到一千多度的高溫，由於飛機的生命周期高達三十年，飛機停止生產後，還有三十年的維修零件市場，因此產品壽命高達六十年。
一個產品可以賣六十年，這對很多電子業 CEO 來說是完全無法想像的，過去台灣資訊產品可能一年就換一個世代。如果一個產品可以賣六十年，這樣的產業特色，就能夠透過差異化而形成藍海市場，的確很適合當下台灣電子業 CEO 在尋找轉型的方向。
當然，豐達也經歷過一段慘淡的歷程，前任經營者捲款潛逃國外，留下 14 億元銀行欠款，神基科技從 2007 年開始投入資金與人力，至 2011 年 5 月豐達科技恢復股票正常交易，在歷時 4 年的體質調整、企業再造後，才讓豐達重新恢復生機。
不管是豐達、聚積、信驊或聯發科，我覺得，台灣電子業要提振競爭力，選題當然是很重要，但更重要的，應該是背後那股不怕挑戰，勇敢築夢的企圖心。
楊立昌說，當初他勇敢做大夢，根本沒有太多人相信，2001 年他去義大利處理客訴問題時，那是他第一次去歐洲，當時他跟義大利代理商說，聚積要做到世界第一，那位老外眼睛睜得很大，2007 年他再遇到這位代理商時，他就真地做到了，而這位代理商也跟著他一起攜手走了這段坎坷的創業路。
「不管是企業或個人，都應該勇敢選擇走不一樣的路，透過勇於築夢、不斷嘗試、差異化及創造價值等四個步驟，一步步實踐自己的夢想。」楊立昌的這段話，是聚積邁向成功之路的努力過程，對於所有想創業或轉型的 CEO 們，選對題目的背後，其實最重要的還是這種勇敢築夢的企圖心吧！
