選對題目,成功一半 典範移轉下,CEO 尋求轉型的挑戰之七

文 / 林宏文

選擇題目,是人們無時無刻思考的重點。不論是選擇論文題目的學生,做專題報導的記者,到選擇施政順序及方向的官員,或是對於要選擇創業或公司轉型方向的 CEO 來說,選題,絕對是一件不容輕忽的首要大事。

最近,我與多位 CEO 訪談後,更深深覺得,選擇什麼樣的題目,其實已註定公司未來發展的命運,選對題目,至少成功一半。至於另外一半,當然得靠重視執行細節來達成。

榮獲今年交大傑出校友獎的聚積科技董事長楊立昌,就是一個很好的案例。楊學長畢業於交大電物系,美國伊利諾大學材料科學博士,於 1999 年創立聚積科技,主要產品為發光二極體驅動 IC(LED Driver IC),成立八年後,在 2007 年就取得全球六成市占,成為世界第一,並以高價上櫃交易,是台灣傑出的混合訊號 IC 設計公司之一。

楊立昌說,1993 年他從美國回台灣工作,當時日亞化學(Nichia)公司的中村修二,宣布發明了具有劃時代意義的藍光 LED,雖然他不是主修 LED,卻很清楚 LED 產業的潛力,也種下日後朝 LED 驅動 IC 發展的原因。

聚積科技成立時,LED 驅動 IC 仍然很冷門,國內還沒有公司專注經營這塊市場,國際上主要供應商則為日商東芝及美商德儀,市占分別有六成及二成五,但楊立昌成立聚積之初,便設定要超越他們,目標就是世界第一,即使公司只有 35 名員工時,主管及員工就帶著皮箱走遍各大洲,積極行銷全世界。

楊立昌說,創業之初,公司開了十個產品計畫,但後來發現 LED 戶外看板 IC 最有潛力,便砍掉其他計畫,全力發展 LED 戶外看板市場。他說,每次看到街上到處都有 LED 戶外看板,就覺得商機實在很大,聚積的訂單接不完,這樣不斷地「自我催眠」聚積一定要成功,也真地讓他取得豐碩的成功果實。

聚積的成功,很大原因是選對題目,找到一個沒有太多競爭者切入的市場,並採取與日美大廠不同的聚焦及差異化策略,最後鎖定目標,把規模做到極大化,硬把日美大廠狠狠比下去。這整個策略過程,完全符合策略大師麥克波特的三大競爭原則 — 聚焦、差異化、數大就是美(經濟規模),也難怪聚積短短幾年就進展神速,一躍而成世界大廠。

當然,聚積成功的原因,不是只有選對題目這麼簡單,另一半因素則是團隊與執行力。楊立昌坦誠,自己是技術專家,卻沒有管理及行銷專才,有幸遇到在味全公司服務四十年的總經理黃光弘,以及擁有 IBM 等外商經驗的陳企凱,讓聚積能夠在技術、管理及行銷三個面向都很強,不同背景的經營團隊,彌補他的不足,也奠定公司成功的基礎。

創業時選對題目,還有一個很好的典範,那就是今年五月掛牌的信驊科技。信驊的產品是伺服器裡面的 IC,這家公司九年前與廣達簽定技術合作協議,共同開發雲端伺服器晶片,由於掌握到谷歌及臉書等大廠直接至台灣下單的趨勢,團隊又深具執行力,公司成立兩年後就一路創造高獲利至今。

信驊創立時,當時伺服器晶片全都掌握在日商及美商手中,台灣根本沒人敢挑戰這個領域,這與當年聚積科技成立時完全一樣,如今由於台灣伺服器產業快速發展,信驊掌握了其中的關鍵零組件晶片,雖然市占率還未能達到第一,但已經讓台灣伺服器產業鏈更形完整。

我很欣賞信驊董事長林鴻明說的,他選擇題目有兩個重要原則,一是若報紙寫前景看好的產業,千萬不要去做,另外,若去問身旁朋友,如果大家都說好的題目,那也一定不要做。「創業一定要做不一樣的題目,選擇沒人看好的路才會成功。」

林鴻明還說,他創立信驊時,當時最熱門的創業題目是 USB 及 WiFi,許多同事或同業都投進這兩個產品,但他完全不想碰。如今,這兩項產品由於競爭激烈,同質性廠商太多,產業利潤不佳,絕大多數都以失敗收場。

一位 IC 設計業公司總經理跟我說,他目前帶領的公司,就是當年眾多投入 USB 產業的團隊之一,過去幾年面臨殺戮戰場,業績很不好看,如今他因為買了太多股票,不忍心看公司垮掉,只好換掉前任經營團隊,自己接手這個爛攤子,目前公司還在尋找方向、苦撐待變,相當辛苦。

其實,選對題目並且獲得大成功的案例,應該是台灣 IC 設計業龍頭聯發科技莫屬。聯發科董事長蔡明介創立之初,左思右想,最後選擇光碟機 IC 產品線,當時最大的供應商不是日商、美商,就是荷商飛利浦,一樣也沒有台灣廠商在其中。

很多產業老手都很清楚,在電子業選擇題目,如果競爭對手都是台灣廠商或大陸廠商,那這個行業大概就不用玩了,因為大家會把這個市場殺成「紅海」,沒有人可以幸免。很明顯的,上述三家公司聚積、信驊及聯發科,都勇於選擇別人不敢走的路,才取得大成功。

此外,蔡明介當時選題還有一個很重要的想法,那就是一定要避開全球半導體龍頭英特爾,因為英特爾對個人電腦(PC)有太強的主導性,所以聯發科特別選擇了一個獨立於 PC 之外的系統 – 光碟機,離英特爾愈遠愈好,因為英特爾的影響力是隨著與它的距離成反比,如此才能遠離英特爾的掌控。

對照當年與聯發科一樣紅透半邊天的威盛電子,由於選擇直接對抗英特爾,後來在英特爾改變策略後,公司衰敗至今都看不到希望。後來,聯發科與台灣光碟機產業迅速配合崛起,這種成功模式,與後來信驊結合廣達等伺服器廠商的模式也很類似。

聯發科後來切入手機晶片市場,一樣是亞洲企業中的第一家,即使後來許多企業跟進,但也沒有聯發科擁有高度的整合與執行力,聯發科也因此再創造另一個大奇蹟,奠定市場龍頭地位。

聯發科、聚積及信驊,這三家先後成立的公司,成功的路徑與模式,卻都有相似之處。一樣都是選擇只有歐美日大廠、沒有台灣企業競逐的市場,並且以高度的執行力落實夢想,取代那些曾經非常強大、看起來幾乎不可能扳倒的對手。這也意味著,不論任何時候,市場商機永遠存在,只怕企業沒有勇氣去接受挑戰。

另外,最近我與交大校友會理事長蔡豐賜學長也有不少互動,我們有一個共同的結論,那就是台灣企業在轉型過程中,已到了應該選擇更長線布局的時刻了。蔡學長目前身兼豐達科技暨華孚科技兩家公司董事長,其中豐達科技是很好的例子,值得拿出來討論,因為這家公司的生命周期、產業特性及經營模式,很明顯與當今電子業有很大不同,也是台灣電子業選擇新題目的典範案例。

豐達科技所做的產品是航太扣件,也是目前亞洲區唯一合格的航太扣件供應商。這些零組件用在飛機引擎上,需要嚴格認證,忍受低到零下六十度、高到一千多度的高溫,由於飛機的生命周期高達三十年,飛機停止生產後,還有三十年的維修零件市場,因此產品壽命高達六十年。

一個產品可以賣六十年,這對很多電子業 CEO 來說是完全無法想像的,過去台灣資訊產品可能一年就換一個世代。如果一個產品可以賣六十年,這樣的產業特色,就能夠透過差異化而形成藍海市場,的確很適合當下台灣電子業 CEO 在尋找轉型的方向。

當然,豐達也經歷過一段慘淡的歷程,前任經營者捲款潛逃國外,留下 14 億元銀行欠款,神基科技從 2007 年開始投入資金與人力,至 2011 年 5 月豐達科技恢復股票正常交易,在歷時 4 年的體質調整、企業再造後,才讓豐達重新恢復生機。

不管是豐達、聚積、信驊或聯發科,我覺得,台灣電子業要提振競爭力,選題當然是很重要,但更重要的,應該是背後那股不怕挑戰,勇敢築夢的企圖心。

楊立昌說,當初他勇敢做大夢,根本沒有太多人相信,2001 年他去義大利處理客訴問題時,那是他第一次去歐洲,當時他跟義大利代理商說,聚積要做到世界第一,那位老外眼睛睜得很大,2007 年他再遇到這位代理商時,他就真地做到了,而這位代理商也跟著他一起攜手走了這段坎坷的創業路。

「不管是企業或個人,都應該勇敢選擇走不一樣的路,透過勇於築夢、不斷嘗試、差異化及創造價值等四個步驟,一步步實踐自己的夢想。」楊立昌的這段話,是聚積邁向成功之路的努力過程,對於所有想創業或轉型的 CEO 們,選對題目的背後,其實最重要的還是這種勇敢築夢的企圖心吧!

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