結合飛利浦進攻全球電視機市場 左打鴻海 右抗三星的冠捷總裁宣建生

冠捷科技日前宣布,與飛利浦合資成立新公司,全力搶攻被韓商與日商佔據的全球電視機業務,主導這項合資案的冠捷總裁宣建生,不僅是郭台銘追不上的對手,更是讓李健熙芒刺在背的敵人,到底他有什麼能耐,可以讓這些人都要跳腳不已?

撰文 / 林宏文

十一月一日,冠捷科技與飛利浦公司正式宣布,雙方將成立一家新合資公司,飛利浦將把旗下電視機生產線及品牌銷售權,都併入這家新公司,其中冠捷將擁有合資公司七成股份,飛利浦則擁有三成。

此項合資案,飛利浦是把除了北美、墨西哥、印度以外的電視品牌業務劃入這家新公司,由於去年冠捷就已取得飛利浦在中國的電視機業務,因此,未來冠捷將成為唯一擁有國際電視機品牌的台商,有機會與韓商一較高下,更取得台灣併購與私募股權協會頒發的「二 O 一一年台灣年度五大最具代表性併購案」殊榮。

事實上,冠捷科技早就是監視器與電視機的龍頭企業,今年監視器產量可達六千萬台,占全球產量的三分之一,液晶電視產量可達一千四百萬台,占全球市場的七 %,僅次於三星及樂金,而且在總量達七千四百萬台的產品中,又有三分之一是以自有品牌銷售,不僅把只做代工的鴻海遠遠拋在後頭,更緊咬著三星,隨時威脅這家全球品牌巨擘。

這位讓鴻海董事長郭台銘追不上的對手,讓三星董事長李健熙芒刺在背的敵人,就是橫跨兩岸三地、被稱為「顯示器之王」的宣建生,而他從大陸「黑五類」的社會底層,一步步走向華人經營全球品牌的歷程,在如今電子業景氣低迷中,成為一個屹立不搖的典範。

宣建生的前半生,可以說是既悲慘又傳奇。一九四九年,由於父母與國民黨政府撤退到台灣,來不及帶宣建生一起走,六歲的宣建生只能與祖母相依為命,經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子,才能勉強維持家用。但也因為這些歷練,讓他很小就學會如何做生意,奠定往後創業的基礎。

由於父母逃到台灣,宣建生被列為「黑五類」,雖然天資聰穎,但求學過程非常坎坷,十五歲至十九歲之間,他被下放到千島湖附近一個電廠,做最基礎的電工,每個月工資只有十五元人民幣,當時電廠分成八級工,最高級的八級工等於是總工程師,月薪可達一五 O 元至二 OO 元,當時宣建生的夢想,就是有朝一日可以升到八級工,「以每兩年爬一級的速度算,十六年就可以爬到那個位置。」

不過,後來大陸爆發了大躍進等政治運動,加上天然災害,各地都發生嚴重飢荒,正值發育期的宣建生沒有食物吃,醫療又落後,得了嚴重的肺結核。父親知道消息後,積極透過中華民國救災總會,想把他接到台灣。

當時受共產黨宣傳教育的宣建生,起初還不願意,寫了一封信給父親,說他只到台灣治病,治好了就要再回大陸,因為「中國一定會解放台灣,你們再忍耐一下,我會來救你們。」不過,這樣的想法,在宣建生先到香港後,就完全改觀,因為香港這個資本主義社會到處都很繁榮,遠較共產社會優越太多。

以難民身份到台灣後,宣建生開始努力念書,雖然三民主義及英文都不好,因為這些課在大陸都沒上過,但他考上成大電機,再赴美取得博士學位,並加入奇異(GE)工作,薪水穩定,也買了一個很大的房子,但他覺得自己沒有融入美國社會,而且覺得自己還可以做更多事,便想回台灣。

宣建生的父親是上市公司東鹼的共同創辦人,剛好當時轉投資台灣百事可樂,便邀他回台灣,放棄美國高薪工作,卻回台灣賣汽水,宣建生太太不解地問他,「Are you sure?」不過,宣建生覺得,業務行銷這件事,他從六歲賣水果與茶葉蛋時就會了,於是便決定回來。

後來,宣建生賣完汽水,又看到了電腦產業的機會,一九八八年,他加入台灣當紅的電視機品牌 AOC 艾德蒙,後來甘脆與朋友一起把它買下來,並把它轉型成監視器廠,還到福建省的福清設廠,與當時福建省省長賈慶林、福州市委書記習近平等領導人,建立了長久深遠的關係。

早年與大陸的深厚關係,讓宣建生深黯在大陸的經商之道,他為冠捷引進大陸國企股東,包括 CEC(中國電子)占股達三五 %,也讓京東方成為北京廠的股東,另外,冠捷在香港掛牌前,宣建生的個人持股原本超過一成,但他陸續轉讓給經營團隊,如今個人僅剩不到二 % 持股,這種拉攏各方利益的作法,讓冠捷成為大陸政策支持的重點企業。

宣建生就說,十九歲前,他接受共產黨教育,學的是俄文,「我非常能夠理解他們,知道他們要什麼,」過去,台灣監視器廠商最多時不下百家,但淘汰至今,僅剩冠捷、鴻海、明基等少數業者,而冠捷從一九九五年至今每年都有獲利,經營績效更遠勝其他競爭者。

童年在街頭叫賣的經驗,成為宣建生日後經營企業的基礎。賣汽水與監視器,兩種截然不同的東西,到底有沒有什麼差別?「我覺得沒什麼差別,其實是同一件事,都是用『創意』及『差異化』來競爭。」宣建生說。

宣建生於一九八一年回台灣,當時台灣的飲料市場,可樂市占率只占一成,由可口可樂與百事可樂分食,其他五成是白汽水,三成是沙士,都以黑松最大。宣建生研究後,便推出創新口味的華年達橘子汽水,銷售大好,打破了黑松壟斷的局面。

接著,宣建生又研究,黑松的飲料都以玻璃瓶包裝,他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝,於是便和大華金屬合作引進,結果推出後銷售大好,讓全部都出玻璃瓶包裝的黑松,只能被迫跟進。

更厲害的是,後來保特瓶崛起,宣建生也第一個採用, 為了讓生產線可以順暢整合,他還和新纖董事長吳東亮談合作,希望新纖把做瓶子的設備直接放到百事可樂的工廠,讓瓶子與飲料生產線結合起來,大幅降低包裝、運輸等成本。當時,宣建生的想法還引起新纖內部激烈的討論,「可是,誰規定你家的機器設備,不能放在別人家的工廠內呢?」宣建生的解釋與堅持,不僅促成這個合作案,也引領了國內飲料業的新風潮。

如今,宣建生把這種創意與差異化,更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。

例如,宣建生不自建面板廠,但卻與所有面板供應商做生意,而且,他深入研究每一家產品線,發現各家因為擁有不同世代的廠房,因此切成各種尺寸也各具競爭優勢,可以取各家之長,讓冠捷的監視器產品線最完整,例如,友達在二十四吋最有競爭力,奇美是二三. 六吋,樂金是二一. 五吋,三星是十七吋。

此外,冠捷和樂金面板的合作,推出了全世界最薄的面板,號稱刀鋒監視器的產品 ; 與友達在世界各地建立多個模組廠,同時,在奇美電尚未與群創合併前,還邀了奇美電入股,加上目前為最大股東的 CEC(中國電子),旗下也與夏普合作一個擁有六代線的中電熊貓,此外京東方又是冠捷北京廠的股東,與樂金面板在福建也設立兩個合資廠。這些布局,讓冠捷成為與面板業關係最好的客戶。

在差異化策略中,冠捷還維持一個代工與品牌混合經營(hybrid)的生意模式,這也與台灣其他企業不同,尤其是華碩、和碩及更早宏碁與緯創分家後,冠捷的模式更是特別。冠捷除了替國際大廠代工外,也擁有自己的品牌,包括分別屬高、中、低階的飛利浦、AOC 以及易美迅,總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。在飛利浦電視品牌年加入後,冠捷的品牌規模還會再擴大,屆時才會考慮拆分。

「我天生的 DNA 就是品牌,這是上天給我的,我怎麼能放棄呢 ?」宣建生說,一九八八年他接下 AOC 艾德蒙時,就已是做品牌,如今品牌可以做為他嚐試許多創新的試金石,例如十九吋寬螢幕(wide)面板,就是他自己先試了,市場反應不錯,於是後來奇美電就大量推出這個尺寸,冠捷也把這種機型的代工擴大到所有其他品牌。

年輕時讀共產主義,宣建生也得到一個重要的競爭觀念,那就是「在戰略上要藐視敵人,在戰術上要尊敬敵人」。前者說的是,敵人不可能完全沒有缺點,再強的高手都有缺點,歷史上有太多以小勝大的例子,如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指,敵人一定有其優勢之處,在競爭上一定要知己知彼、發揮長處,並且彌補本身的缺點,才能百戰百勝。

例如,鴻海的群創與奇美電合併後,過去群創是鴻海的零組件供應鏈,自己用都不夠,但現在奇美電的面板產能太大,一定要賣給別人,景氣一差就賠大錢。「我很早就覺得面板不好玩,現在面板業全部大賠錢,都很辛苦。」

至於戰術上要尊敬敵人,他舉鴻海在機構件相當強,在線材及零組件等進行垂直整合,給大家很大的壓力,冠捷要彌補這個不足,靠自己已來不及了,只有找台灣最強的企業合作,因此,冠捷在背光模組上,就與晶電及億光合資設廠。

至於目前最強大的三星,宣建生也不覺得它就完全沒弱點,像三星的電視再強,能夠拿到全球三成市場,就已經不得了了,就像蘋果的平板電腦 iPad,未來三、五年最多也只佔到四、五成。「全世界的生態不會只剩下恐龍,海裡也不會只有鯊魚,沒有其他小魚的。」宣建生認為,以飛利浦百年的歷史與品牌,未來仍有很大機會與三星一搏,市占率目標可以做到全球電視的一五 %。

以目前與飛利浦合資案的進度,預計明年第二季將可正式完成,宣建生預估,明年第一季,面板價格應該也跌無可跌了,到時候,景氣回升的機會相當大,冠捷與飛利浦結合起來,品牌力量會更強大,也有機會突破過去華人企業整合外商品牌的瓶頸。

宣建生當年從大陸到台灣時,與他相依為命的祖命跟他說,「你去台灣,一定要替我爭一口氣,」這句話至今依然記在他的腦海裡,宣建生不僅大大地爭了一口氣,也為台商未來在電視機品牌中,爭到一席之地。

宣建生小檔案
出生:一九四三年,生於中國福建。
現職:冠捷集團總裁
學歷:成大機械系畢業,波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學
系統工程及工業管理博士。
經歷:曾任美國奇異(GE)研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海外總裁。
冠捷科技小檔案
成立時間:一九六七年
產品:監視器、電視機
業務模式:三分之二為代工,三分之一為自有品牌
營業額:今年預計可達 110 億美元
股東結構:中國電子 35%,三井 15%,奇美電 7.68%,飛利浦、京東方等。

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