冠捷科技日前宣布，與飛利浦合資成立新公司，全力搶攻被韓商與日商佔據的全球電視機業務，主導這項合資案的冠捷總裁宣建生，不僅是郭台銘追不上的對手，更是讓李健熙芒刺在背的敵人，到底他有什麼能耐，可以讓這些人都要跳腳不已？
撰文 / 林宏文
十一月一日，冠捷科技與飛利浦公司正式宣布，雙方將成立一家新合資公司，飛利浦將把旗下電視機生產線及品牌銷售權，都併入這家新公司，其中冠捷將擁有合資公司七成股份，飛利浦則擁有三成。
此項合資案，飛利浦是把除了北美、墨西哥、印度以外的電視品牌業務劃入這家新公司，由於去年冠捷就已取得飛利浦在中國的電視機業務，因此，未來冠捷將成為唯一擁有國際電視機品牌的台商，有機會與韓商一較高下，更取得台灣併購與私募股權協會頒發的「二 O 一一年台灣年度五大最具代表性併購案」殊榮。
事實上，冠捷科技早就是監視器與電視機的龍頭企業，今年監視器產量可達六千萬台，占全球產量的三分之一，液晶電視產量可達一千四百萬台，占全球市場的七 %，僅次於三星及樂金，而且在總量達七千四百萬台的產品中，又有三分之一是以自有品牌銷售，不僅把只做代工的鴻海遠遠拋在後頭，更緊咬著三星，隨時威脅這家全球品牌巨擘。
這位讓鴻海董事長郭台銘追不上的對手，讓三星董事長李健熙芒刺在背的敵人，就是橫跨兩岸三地、被稱為「顯示器之王」的宣建生，而他從大陸「黑五類」的社會底層，一步步走向華人經營全球品牌的歷程，在如今電子業景氣低迷中，成為一個屹立不搖的典範。
宣建生的前半生，可以說是既悲慘又傳奇。一九四九年，由於父母與國民黨政府撤退到台灣，來不及帶宣建生一起走，六歲的宣建生只能與祖母相依為命，經常要上街賣茶葉蛋、水果及粽子，才能勉強維持家用。但也因為這些歷練，讓他很小就學會如何做生意，奠定往後創業的基礎。
由於父母逃到台灣，宣建生被列為「黑五類」，雖然天資聰穎，但求學過程非常坎坷，十五歲至十九歲之間，他被下放到千島湖附近一個電廠，做最基礎的電工，每個月工資只有十五元人民幣，當時電廠分成八級工，最高級的八級工等於是總工程師，月薪可達一五 O 元至二 OO 元，當時宣建生的夢想，就是有朝一日可以升到八級工，「以每兩年爬一級的速度算，十六年就可以爬到那個位置。」
不過，後來大陸爆發了大躍進等政治運動，加上天然災害，各地都發生嚴重飢荒，正值發育期的宣建生沒有食物吃，醫療又落後，得了嚴重的肺結核。父親知道消息後，積極透過中華民國救災總會，想把他接到台灣。
當時受共產黨宣傳教育的宣建生，起初還不願意，寫了一封信給父親，說他只到台灣治病，治好了就要再回大陸，因為「中國一定會解放台灣，你們再忍耐一下，我會來救你們。」不過，這樣的想法，在宣建生先到香港後，就完全改觀，因為香港這個資本主義社會到處都很繁榮，遠較共產社會優越太多。
以難民身份到台灣後，宣建生開始努力念書，雖然三民主義及英文都不好，因為這些課在大陸都沒上過，但他考上成大電機，再赴美取得博士學位，並加入奇異（GE）工作，薪水穩定，也買了一個很大的房子，但他覺得自己沒有融入美國社會，而且覺得自己還可以做更多事，便想回台灣。
宣建生的父親是上市公司東鹼的共同創辦人，剛好當時轉投資台灣百事可樂，便邀他回台灣，放棄美國高薪工作，卻回台灣賣汽水，宣建生太太不解地問他，「Are you sure？」不過，宣建生覺得，業務行銷這件事，他從六歲賣水果與茶葉蛋時就會了，於是便決定回來。
後來，宣建生賣完汽水，又看到了電腦產業的機會，一九八八年，他加入台灣當紅的電視機品牌 AOC 艾德蒙，後來甘脆與朋友一起把它買下來，並把它轉型成監視器廠，還到福建省的福清設廠，與當時福建省省長賈慶林、福州市委書記習近平等領導人，建立了長久深遠的關係。
早年與大陸的深厚關係，讓宣建生深黯在大陸的經商之道，他為冠捷引進大陸國企股東，包括 CEC（中國電子）占股達三五 %，也讓京東方成為北京廠的股東，另外，冠捷在香港掛牌前，宣建生的個人持股原本超過一成，但他陸續轉讓給經營團隊，如今個人僅剩不到二 % 持股，這種拉攏各方利益的作法，讓冠捷成為大陸政策支持的重點企業。
宣建生就說，十九歲前，他接受共產黨教育，學的是俄文，「我非常能夠理解他們，知道他們要什麼，」過去，台灣監視器廠商最多時不下百家，但淘汰至今，僅剩冠捷、鴻海、明基等少數業者，而冠捷從一九九五年至今每年都有獲利，經營績效更遠勝其他競爭者。
童年在街頭叫賣的經驗，成為宣建生日後經營企業的基礎。賣汽水與監視器，兩種截然不同的東西，到底有沒有什麼差別？「我覺得沒什麼差別，其實是同一件事，都是用『創意』及『差異化』來競爭。」宣建生說。
宣建生於一九八一年回台灣，當時台灣的飲料市場，可樂市占率只占一成，由可口可樂與百事可樂分食，其他五成是白汽水，三成是沙士，都以黑松最大。宣建生研究後，便推出創新口味的華年達橘子汽水，銷售大好，打破了黑松壟斷的局面。
接著，宣建生又研究，黑松的飲料都以玻璃瓶包裝，他看到當時美國已有最新的鋁罐包裝，於是便和大華金屬合作引進，結果推出後銷售大好，讓全部都出玻璃瓶包裝的黑松，只能被迫跟進。
更厲害的是，後來保特瓶崛起，宣建生也第一個採用， 為了讓生產線可以順暢整合，他還和新纖董事長吳東亮談合作，希望新纖把做瓶子的設備直接放到百事可樂的工廠，讓瓶子與飲料生產線結合起來，大幅降低包裝、運輸等成本。當時，宣建生的想法還引起新纖內部激烈的討論，「可是，誰規定你家的機器設備，不能放在別人家的工廠內呢？」宣建生的解釋與堅持，不僅促成這個合作案，也引領了國內飲料業的新風潮。
如今，宣建生把這種創意與差異化，更淋漓盡致地用在監視器及電視產業內。
例如，宣建生不自建面板廠，但卻與所有面板供應商做生意，而且，他深入研究每一家產品線，發現各家因為擁有不同世代的廠房，因此切成各種尺寸也各具競爭優勢，可以取各家之長，讓冠捷的監視器產品線最完整，例如，友達在二十四吋最有競爭力，奇美是二三. 六吋，樂金是二一. 五吋，三星是十七吋。
此外，冠捷和樂金面板的合作，推出了全世界最薄的面板，號稱刀鋒監視器的產品 ; 與友達在世界各地建立多個模組廠，同時，在奇美電尚未與群創合併前，還邀了奇美電入股，加上目前為最大股東的 CEC（中國電子），旗下也與夏普合作一個擁有六代線的中電熊貓，此外京東方又是冠捷北京廠的股東，與樂金面板在福建也設立兩個合資廠。這些布局，讓冠捷成為與面板業關係最好的客戶。
在差異化策略中，冠捷還維持一個代工與品牌混合經營（hybrid）的生意模式，這也與台灣其他企業不同，尤其是華碩、和碩及更早宏碁與緯創分家後，冠捷的模式更是特別。冠捷除了替國際大廠代工外，也擁有自己的品牌，包括分別屬高、中、低階的飛利浦、AOC 以及易美迅，總銷售量大約占全部監視器與電視生產量的三分之一。在飛利浦電視品牌年加入後，冠捷的品牌規模還會再擴大，屆時才會考慮拆分。
「我天生的 DNA 就是品牌，這是上天給我的，我怎麼能放棄呢 ?」宣建生說，一九八八年他接下 AOC 艾德蒙時，就已是做品牌，如今品牌可以做為他嚐試許多創新的試金石，例如十九吋寬螢幕（wide）面板，就是他自己先試了，市場反應不錯，於是後來奇美電就大量推出這個尺寸，冠捷也把這種機型的代工擴大到所有其他品牌。
年輕時讀共產主義，宣建生也得到一個重要的競爭觀念，那就是「在戰略上要藐視敵人，在戰術上要尊敬敵人」。前者說的是，敵人不可能完全沒有缺點，再強的高手都有缺點，歷史上有太多以小勝大的例子，如赤壁之戰、淝水之戰。後者則是指，敵人一定有其優勢之處，在競爭上一定要知己知彼、發揮長處，並且彌補本身的缺點，才能百戰百勝。
例如，鴻海的群創與奇美電合併後，過去群創是鴻海的零組件供應鏈，自己用都不夠，但現在奇美電的面板產能太大，一定要賣給別人，景氣一差就賠大錢。「我很早就覺得面板不好玩，現在面板業全部大賠錢，都很辛苦。」
至於戰術上要尊敬敵人，他舉鴻海在機構件相當強，在線材及零組件等進行垂直整合，給大家很大的壓力，冠捷要彌補這個不足，靠自己已來不及了，只有找台灣最強的企業合作，因此，冠捷在背光模組上，就與晶電及億光合資設廠。
至於目前最強大的三星，宣建生也不覺得它就完全沒弱點，像三星的電視再強，能夠拿到全球三成市場，就已經不得了了，就像蘋果的平板電腦 iPad，未來三、五年最多也只佔到四、五成。「全世界的生態不會只剩下恐龍，海裡也不會只有鯊魚，沒有其他小魚的。」宣建生認為，以飛利浦百年的歷史與品牌，未來仍有很大機會與三星一搏，市占率目標可以做到全球電視的一五 %。
以目前與飛利浦合資案的進度，預計明年第二季將可正式完成，宣建生預估，明年第一季，面板價格應該也跌無可跌了，到時候，景氣回升的機會相當大，冠捷與飛利浦結合起來，品牌力量會更強大，也有機會突破過去華人企業整合外商品牌的瓶頸。
宣建生當年從大陸到台灣時，與他相依為命的祖命跟他說，「你去台灣，一定要替我爭一口氣，」這句話至今依然記在他的腦海裡，宣建生不僅大大地爭了一口氣，也為台商未來在電視機品牌中，爭到一席之地。
宣建生小檔案
出生：一九四三年，生於中國福建。
現職：冠捷集團總裁
學歷：成大機械系畢業，波士頓大學系統工程碩士、紐約布魯克林理工學
系統工程及工業管理博士。
經歷：曾任美國奇異（GE）研發部門經理、台灣百事可樂副總裁、台灣艾德蒙海外總裁。
冠捷科技小檔案
成立時間：一九六七年
產品：監視器、電視機
業務模式：三分之二為代工，三分之一為自有品牌
營業額：今年預計可達 110 億美元
股東結構：中國電子 35%，三井 15%，奇美電 7.68%，飛利浦、京東方等。
