數位時代五月份這一期，刊登了以下這篇文章，特別放在此與大家分享。
在宏碁執行長蘭奇去職後，位居全球 PC 第四大、緊跟在後的聯想集團，正虎視眈眈地準備超越，聯想的國際化路程，更加受人矚目，不過，領導聯想成功整合的老帥柳傳志，如今事業重心已轉移到聯想控股，並推動投資規模更龐大的聯想控股上市，他的經驗談，可以給台灣企業許多參考。
文 / 林宏文
柳傳志小檔案
出生：1944 年
學歷：西安軍事電訊工程學院
經歷：中國科學院計算科學研究所研究員
現職：聯想控股及聯想集團董事長
身兼聯想控股及聯想集團董事長的柳傳志，「中國科技業第一人」的名號絕對當之無愧，他不僅帶領聯想集團完成中國第一的霸業，更是當今中國首家實現國際化路程的拔尖企業。
六十七歲的柳傳志，兩年前重新出馬，為聯想併購 IBM 電腦事業上緊發條，如今，老帥可以輕鬆地說，「這個合併案，現在可以算是成功了！」於是，他放心地把聯想集團的管理工作交給楊元慶，自己則找到了另一個舞台 — 聯想控股的新事業。
聯想控股切入中國各種新興產業，尤其是與內需消費有關的產業及服務業，柳傳志把過去辦企業的精神，全部帶到這個投資事業上，並希望二 O 一四年可以在香港掛牌，創造集團事業的另一個高峰。
在這個專訪中，柳傳志提到他如何帶領聯想，他建立的企業文化，是如何「說到做到，以身做則」; 他也提及，聯想與別人合作的原則，他對台灣企業家的觀察，以及兩岸未來的合作空間。以下是他接受專訪的記要：
問：聯想收購 IBM 個人電腦事業部，如今整合成功，也交出一張漂亮的成績單，請問當年與 IBM 接觸時，你們的想法是什麼？
答：當時我們思考的重點有四個，首先是 IBM 的個人電腦事業為何要賣？ 答案當然很簡單，因為賠錢。因此，我們第二個要思考的是，若我們接了，為何能賺錢？ 還有，我們最想要達到什麼目標？ 更重要的是，風險是什麼？ 我們可以克服嗎？
我們最想要的，當然是 IBM 的品牌、技術與全球資源，至於在可能的風險部分，一是失去市場，二是失去員工，三是企業文化的衝突。把這些都想清楚了，我們覺得有信心可以做，於是就決定做了。
問：這個併購剛開始好像走得不太順利，連換了兩任執行長，您在 O 九年二月復出接任董事長，您那時看到那些問題？
答：收購前，我們已預估文化衝突會是最大的風險，當時大陸與台灣也剛好有兩個失敗的案例（註：指 TCL 通訊收購阿爾卡特及明基收購西門子手機事業部門），因此磨合過程發生的種種問題，我都看得很清楚。
當時，我覺得最大問題在於 CEO 角色占太重，許多重大決策頂多和財務長或戰略官談一談，其他人則是很快就要表態。
我回任董事長後，請楊元慶接執行長，經營團隊則改為九人小組，五位來自大陸，四位是老外，而且我要求每個月都要聚會，讓這個中西合壁的團隊真正融合，把各種想法想透徹，多溝通，彼此合作無間，九人小組中若有人能力不夠就換掉，這麼做，才達到我認為的整合成功的標準。
我記得，在合併案宣布時，大家都不看好。有一次我去北大 EMBA 演講，當時現場有九 O 個人，我問大家，你們看好這個收購案嗎？ 結果只有三個人舉手，而且其中還有兩個是聯想的員工。
如今，歷經幾年的改革，我覺得，現在才可以說這個整合是成功了，我想，這也是中國企業第一個成功地完成海外收購的例子。
問：聯想如今擠到全球 PC 業前四強，未來也有不錯的機會再往前進，能否談談，你覺得聯想成功有那些關鍵因素？
答：因素有很多，我從零組件管理、渠道管理及技術投資來說明。
從 CPU、DRAM 到硬盤，這些零組件占電腦成本的八四 %，跌價速度又快，因此庫存管理最重要。我記得有一年，三個月內 DRAM 就從十六美元跌到二美元，光成本就差了二百美元，九六年至九七年間，我們一年間電腦降了七次價，外商完全跟不上。
渠道管理也很重要，大家都知道，只要放款鬆一點，貨可以出很快，但壞帳率一定提高，像康柏在一九九三年就有八千萬美元的壞帳。聯想一向壞帳率只有萬分之五，別人則有千分之四。
技術上的投資也很關鍵，九八年至九九年，網路開始普及，但當時上網很困難，我們就到電信機關登記，做到「一鍵上網」，結果銷路馬上提升七 %。
二 OO 二至二 OO 三年，戴爾的直銷模式所向無敵，聯想在中國大陸的市占率也從二五 % 掉到二四 %，後來我們開會討論，決定兩個渠道同時做，大客戶用直銷，中小企業靠渠道，結果我們做到了，市占率又再提升。
問：談談您如何用人吧！ 最初您提拔二十九歲的楊元慶當總經理，如今看來是非常正確的選擇。您覺得真正的人才需要具備那些條件？
答：目標要高遠、情商要高，這兩點是先天的條件，但我還會看是否有學習能力及很強的悟性，最重要是解決實際問題的能力。有人善於讀書、很會說，但實際做起來就不一定，後天的努力更重要，像一九八四年（註：那年創辦聯想），我也沒想到自己日後會做成這樣，那時覺得自己寫寫詩歌還不錯（笑）。
問：您如何領導聯想這批年輕人？
答：我常講，辦企業就是要建班子、訂戰略及帶隊伍，而且外在環境不斷變動，企業就要跟著變，像現在客戶對 Pad（平板電腦）很有興趣，聯想也要跟著調整，推出樂 Phone 及樂 Pad（LePhone 及 LePad）。聯想創立至今二十七年，很多企業都被淘汰了，像王安、迪吉多（DEC）等公司消失了，就是沒有跟著環境做調整。
其中，我覺得企業文化很關鍵，像騰訊、阿里巴巴現在都做很大，我與馬化騰、馬雲接觸，發現他們都對文化很重視。
問：聯想的企業文化是什麼？
答：我們的文化是「說到做到、盡心盡力、以人為本、以身作則」。
你知道嗎？ 一九八八年，聯想自己辦過養豬場。當時大陸通膨很厲害，豬肉價錢一直漲，因為我自己知道吃不到肉的感受，所以還請同事花十萬元去山東養豬。
一九九二年，聯想有七十二位年輕同事買新房，首付後公司請銀行擔保給員工買房，楊元慶也是其中一位。四十歲時，我家裡七個人擠在十二平米的房子，條件很差，我不想讓員工住在那種地方。
以身作則不是主管的宣傳口號，而是唯一途徑。早年我愛抽煙，自己抽一支二毛錢的煙，但公司做業務，要買一支五毛錢的煙給客戶，為了避免自己把個人的煙和公司的煙混在一起，後來我就把煙給戒了。我抽了十八年的煙，結果一口好煙都沒抽過。（笑）
我有一兒一女，從哥大及哈佛念完電腦，但聯想規定高管子女不准進公司，我女兒跟我說，PC 業最好的公司就是聯想，既然不准進，那她就去做投資，所以現在他們都在做投資。
聯想規定不能謀取個人私利，我嚴格執行，早年有香港公司塞了八百元港幣給公司一位老員工，希望我們驗收時放鬆一點，這位老先生很緊張，趕快把錢拿給公司。聯想前後有十個同事被送到司法機關判刑，但後來還有三個來跟我道歉。
企業最重要還是用人，而且要讓利於人，聯想進行股份制改造，讓所有員工都擁有股份，目前員工占聯想三五 % 的股份，退休後都過很好的生活，不像國外企業，好的時候發大量獎金，不好時就裁員。
問：您現在身兼聯想控股及聯想集團董事長，時間上怎麼分配？
答：目前聯想集團已步入軌道，因此工作多已交給楊元慶負責，我的時間大部分都花在聯想控股上，聯想控股積極切入房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產業，為二 O 一四年在香港掛牌做準備。
聯想控股切入的產業與電腦很不同，我們等於是從新學起，但我們都很清楚，若不懂產業，頂多就是投行（投資銀行），但若要真地搞懂，就得做很多基礎的工作，像搞企業一樣，班子、行業特性、管理細節，全都要懂。
問：你們是如何選擇這些產業的？ 好像與內需產業都有一些關係？
答：中國未來一定要靠消費成為成長的主要動力，因為，人民幣升值會使大量企業破產，靠著消費巨大的拉動力，是改變經濟困局的好方法。
我們選的這些產業，確實有一個共同特色，都是以中國內需消費為主要拉動的產業，中國政府積極要讓消費成為中國經濟成長的主要動力，因此，我們也朝這些方向努力，例如在服務業裡，我們已投資了神州租車，還有提供便利金融服務的拉卡拉。此外，現階段中國最欠缺的食品安全，我們也希望創出一個令人安心信賴的食品業品牌。
目前中國發展重心往西部及內陸發展，聯想集團要在成都建一個很大的生產基地，因此我們除了蓋廠房外，周圍也需要很多住房，因此就可以和聯想控股旗下的房地產公司聯合行動，我稱這為「三軍聯動」，聯想的上下游總共有一四 O 家企業，只要一聯動起來，效果會很大。
問：去年底，你曾痛批海關，因為有人自海外買回 iPad，入關時被課了二 O% 關稅，你的想法是什麼？
答：好好老百姓過關買點幾千塊錢的東西也要收稅，掙這點小錢幹嗎？ 中國外匯這麼多，能把外匯花了，減輕人民幣的壓力，不是好事嗎？ 現在政府說要鼓勵內需產業，既然這麼說了，就要這麼做。
問：和 IBM 合作後，未來還有什麼合作計畫嗎？
答：我喜歡與熟悉了解的朋友合作，因為彼此信任，合作起來不用花時間談契約，進展速度就非常快。
在這裡講一個故事。O 四年十二月八日，聯想收購 IBM 的媒體發布會當天，會前 IBM 派人說，由於還有一個與香港聯交所有關的小問題還沒解決，他們不出席記者會。當時我很著急，因為我邀請的中方官員都來了，IBM 代表若不來，我失信於人，以後就不用在中國混了！
雖然這個問題最後解決了，但我不喜歡美國人憑契約做事，律師拼命談細節，注意那些一萬年才會發生的情況。了解我的人都知道，我從不說假話，別人可能不信，但我說行就是行，答應的事一定做到。
問：那兩岸有沒有進一步合作的空間？
答：當然有！不過，一樣是要大家互相信任，我們曾與台灣一些企業談過，例如與著名的食品業談，但覺得不是太好談。我與台灣企業界最熟的人是冠捷董事長宣建生，我們雙方談合作，進展及速度都最好。
另外，郭台銘的誠意也令我印象深刻。有一次，聯想副總裁劉軍結婚，他還特別從台灣搭機來參加，剛好那時他太太產子，還特別提了三籃紅蛋送過來，讓我們特別感動。至於施振榮先生雖然很仰慕，但比較少往來。
談到郭台銘，我最佩服。他是超人，我自己是遠遠不如。他凡事親力親為，每件事都清清楚楚，我卻是每件事都懞懞懂懂，迷迷糊糊。郭台銘親自帶大軍打仗，但我下面每個人都是主人，每個人都推著我，陪著笑臉跟我說，要我跟他們去（見客戶）。
郭台銘之所以厲害，是他打破了微笑曲線理論（註：這是施振榮提出的，指製造業利潤微薄，兩端的品牌及零組件獲利較佳），雖然做的是製造，但利潤都跑到他那裡去了，在產業裡的所有公司，絕對利潤他最高，他也是台灣首富嘛！
問：台灣許多資訊業正陷入「毛三到四」的瓶頸，你有什麼建議嗎？
答：台灣的地理優勢不如大陸，環境資源較不足，不像中國有一個很大的保底市場。但就像聯想二千年就開始轉型一樣，企業一定要趁著順風順水時，借勢頭趕快為下一個方向布局，不然等到企業往下走時，轉型就困難了。
