專訪中國科技第一人 談聯想國際化、人才、兩岸合作 聯想老帥柳傳志的新布局

數位時代五月份這一期,刊登了以下這篇文章,特別放在此與大家分享。


在宏碁執行長蘭奇去職後,位居全球 PC 第四大、緊跟在後的聯想集團,正虎視眈眈地準備超越,聯想的國際化路程,更加受人矚目,不過,領導聯想成功整合的老帥柳傳志,如今事業重心已轉移到聯想控股,並推動投資規模更龐大的聯想控股上市,他的經驗談,可以給台灣企業許多參考。

文 / 林宏文

柳傳志小檔案
出生:1944 年
學歷:西安軍事電訊工程學院
經歷:中國科學院計算科學研究所研究員
現職:聯想控股及聯想集團董事長

身兼聯想控股及聯想集團董事長的柳傳志,「中國科技業第一人」的名號絕對當之無愧,他不僅帶領聯想集團完成中國第一的霸業,更是當今中國首家實現國際化路程的拔尖企業。

六十七歲的柳傳志,兩年前重新出馬,為聯想併購 IBM 電腦事業上緊發條,如今,老帥可以輕鬆地說,「這個合併案,現在可以算是成功了!」於是,他放心地把聯想集團的管理工作交給楊元慶,自己則找到了另一個舞台 — 聯想控股的新事業。

聯想控股切入中國各種新興產業,尤其是與內需消費有關的產業及服務業,柳傳志把過去辦企業的精神,全部帶到這個投資事業上,並希望二 O 一四年可以在香港掛牌,創造集團事業的另一個高峰。

在這個專訪中,柳傳志提到他如何帶領聯想,他建立的企業文化,是如何「說到做到,以身做則」; 他也提及,聯想與別人合作的原則,他對台灣企業家的觀察,以及兩岸未來的合作空間。以下是他接受專訪的記要:

問:聯想收購 IBM 個人電腦事業部,如今整合成功,也交出一張漂亮的成績單,請問當年與 IBM 接觸時,你們的想法是什麼?

答:當時我們思考的重點有四個,首先是 IBM 的個人電腦事業為何要賣? 答案當然很簡單,因為賠錢。因此,我們第二個要思考的是,若我們接了,為何能賺錢? 還有,我們最想要達到什麼目標? 更重要的是,風險是什麼? 我們可以克服嗎?

我們最想要的,當然是 IBM 的品牌、技術與全球資源,至於在可能的風險部分,一是失去市場,二是失去員工,三是企業文化的衝突。把這些都想清楚了,我們覺得有信心可以做,於是就決定做了。

問:這個併購剛開始好像走得不太順利,連換了兩任執行長,您在 O 九年二月復出接任董事長,您那時看到那些問題?

答:收購前,我們已預估文化衝突會是最大的風險,當時大陸與台灣也剛好有兩個失敗的案例(註:指 TCL 通訊收購阿爾卡特及明基收購西門子手機事業部門),因此磨合過程發生的種種問題,我都看得很清楚。

當時,我覺得最大問題在於 CEO 角色占太重,許多重大決策頂多和財務長或戰略官談一談,其他人則是很快就要表態。

我回任董事長後,請楊元慶接執行長,經營團隊則改為九人小組,五位來自大陸,四位是老外,而且我要求每個月都要聚會,讓這個中西合壁的團隊真正融合,把各種想法想透徹,多溝通,彼此合作無間,九人小組中若有人能力不夠就換掉,這麼做,才達到我認為的整合成功的標準。

我記得,在合併案宣布時,大家都不看好。有一次我去北大 EMBA 演講,當時現場有九 O 個人,我問大家,你們看好這個收購案嗎? 結果只有三個人舉手,而且其中還有兩個是聯想的員工。

如今,歷經幾年的改革,我覺得,現在才可以說這個整合是成功了,我想,這也是中國企業第一個成功地完成海外收購的例子。

問:聯想如今擠到全球 PC 業前四強,未來也有不錯的機會再往前進,能否談談,你覺得聯想成功有那些關鍵因素?

答:因素有很多,我從零組件管理、渠道管理及技術投資來說明。

從 CPU、DRAM 到硬盤,這些零組件占電腦成本的八四 %,跌價速度又快,因此庫存管理最重要。我記得有一年,三個月內 DRAM 就從十六美元跌到二美元,光成本就差了二百美元,九六年至九七年間,我們一年間電腦降了七次價,外商完全跟不上。

渠道管理也很重要,大家都知道,只要放款鬆一點,貨可以出很快,但壞帳率一定提高,像康柏在一九九三年就有八千萬美元的壞帳。聯想一向壞帳率只有萬分之五,別人則有千分之四。

技術上的投資也很關鍵,九八年至九九年,網路開始普及,但當時上網很困難,我們就到電信機關登記,做到「一鍵上網」,結果銷路馬上提升七 %。

二 OO 二至二 OO 三年,戴爾的直銷模式所向無敵,聯想在中國大陸的市占率也從二五 % 掉到二四 %,後來我們開會討論,決定兩個渠道同時做,大客戶用直銷,中小企業靠渠道,結果我們做到了,市占率又再提升。

問:談談您如何用人吧! 最初您提拔二十九歲的楊元慶當總經理,如今看來是非常正確的選擇。您覺得真正的人才需要具備那些條件?

答:目標要高遠、情商要高,這兩點是先天的條件,但我還會看是否有學習能力及很強的悟性,最重要是解決實際問題的能力。有人善於讀書、很會說,但實際做起來就不一定,後天的努力更重要,像一九八四年(註:那年創辦聯想),我也沒想到自己日後會做成這樣,那時覺得自己寫寫詩歌還不錯(笑)。

問:您如何領導聯想這批年輕人?

答:我常講,辦企業就是要建班子、訂戰略及帶隊伍,而且外在環境不斷變動,企業就要跟著變,像現在客戶對 Pad(平板電腦)很有興趣,聯想也要跟著調整,推出樂 Phone 及樂 Pad(LePhone 及 LePad)。聯想創立至今二十七年,很多企業都被淘汰了,像王安、迪吉多(DEC)等公司消失了,就是沒有跟著環境做調整。

其中,我覺得企業文化很關鍵,像騰訊、阿里巴巴現在都做很大,我與馬化騰、馬雲接觸,發現他們都對文化很重視。

問:聯想的企業文化是什麼?

答:我們的文化是「說到做到、盡心盡力、以人為本、以身作則」。

你知道嗎? 一九八八年,聯想自己辦過養豬場。當時大陸通膨很厲害,豬肉價錢一直漲,因為我自己知道吃不到肉的感受,所以還請同事花十萬元去山東養豬。

一九九二年,聯想有七十二位年輕同事買新房,首付後公司請銀行擔保給員工買房,楊元慶也是其中一位。四十歲時,我家裡七個人擠在十二平米的房子,條件很差,我不想讓員工住在那種地方。

以身作則不是主管的宣傳口號,而是唯一途徑。早年我愛抽煙,自己抽一支二毛錢的煙,但公司做業務,要買一支五毛錢的煙給客戶,為了避免自己把個人的煙和公司的煙混在一起,後來我就把煙給戒了。我抽了十八年的煙,結果一口好煙都沒抽過。(笑)

我有一兒一女,從哥大及哈佛念完電腦,但聯想規定高管子女不准進公司,我女兒跟我說,PC 業最好的公司就是聯想,既然不准進,那她就去做投資,所以現在他們都在做投資。

聯想規定不能謀取個人私利,我嚴格執行,早年有香港公司塞了八百元港幣給公司一位老員工,希望我們驗收時放鬆一點,這位老先生很緊張,趕快把錢拿給公司。聯想前後有十個同事被送到司法機關判刑,但後來還有三個來跟我道歉。

企業最重要還是用人,而且要讓利於人,聯想進行股份制改造,讓所有員工都擁有股份,目前員工占聯想三五 % 的股份,退休後都過很好的生活,不像國外企業,好的時候發大量獎金,不好時就裁員。

問:您現在身兼聯想控股及聯想集團董事長,時間上怎麼分配?

答:目前聯想集團已步入軌道,因此工作多已交給楊元慶負責,我的時間大部分都花在聯想控股上,聯想控股積極切入房地產、煤化工、農業食品、現代服務業等產業,為二 O 一四年在香港掛牌做準備。

聯想控股切入的產業與電腦很不同,我們等於是從新學起,但我們都很清楚,若不懂產業,頂多就是投行(投資銀行),但若要真地搞懂,就得做很多基礎的工作,像搞企業一樣,班子、行業特性、管理細節,全都要懂。

問:你們是如何選擇這些產業的? 好像與內需產業都有一些關係?

答:中國未來一定要靠消費成為成長的主要動力,因為,人民幣升值會使大量企業破產,靠著消費巨大的拉動力,是改變經濟困局的好方法。

我們選的這些產業,確實有一個共同特色,都是以中國內需消費為主要拉動的產業,中國政府積極要讓消費成為中國經濟成長的主要動力,因此,我們也朝這些方向努力,例如在服務業裡,我們已投資了神州租車,還有提供便利金融服務的拉卡拉。此外,現階段中國最欠缺的食品安全,我們也希望創出一個令人安心信賴的食品業品牌。

目前中國發展重心往西部及內陸發展,聯想集團要在成都建一個很大的生產基地,因此我們除了蓋廠房外,周圍也需要很多住房,因此就可以和聯想控股旗下的房地產公司聯合行動,我稱這為「三軍聯動」,聯想的上下游總共有一四 O 家企業,只要一聯動起來,效果會很大。

問:去年底,你曾痛批海關,因為有人自海外買回 iPad,入關時被課了二 O% 關稅,你的想法是什麼?

答:好好老百姓過關買點幾千塊錢的東西也要收稅,掙這點小錢幹嗎? 中國外匯這麼多,能把外匯花了,減輕人民幣的壓力,不是好事嗎? 現在政府說要鼓勵內需產業,既然這麼說了,就要這麼做。

問:和 IBM 合作後,未來還有什麼合作計畫嗎?

答:我喜歡與熟悉了解的朋友合作,因為彼此信任,合作起來不用花時間談契約,進展速度就非常快。

在這裡講一個故事。O 四年十二月八日,聯想收購 IBM 的媒體發布會當天,會前 IBM 派人說,由於還有一個與香港聯交所有關的小問題還沒解決,他們不出席記者會。當時我很著急,因為我邀請的中方官員都來了,IBM 代表若不來,我失信於人,以後就不用在中國混了!

雖然這個問題最後解決了,但我不喜歡美國人憑契約做事,律師拼命談細節,注意那些一萬年才會發生的情況。了解我的人都知道,我從不說假話,別人可能不信,但我說行就是行,答應的事一定做到。

問:那兩岸有沒有進一步合作的空間?

答:當然有!不過,一樣是要大家互相信任,我們曾與台灣一些企業談過,例如與著名的食品業談,但覺得不是太好談。我與台灣企業界最熟的人是冠捷董事長宣建生,我們雙方談合作,進展及速度都最好。

另外,郭台銘的誠意也令我印象深刻。有一次,聯想副總裁劉軍結婚,他還特別從台灣搭機來參加,剛好那時他太太產子,還特別提了三籃紅蛋送過來,讓我們特別感動。至於施振榮先生雖然很仰慕,但比較少往來。

談到郭台銘,我最佩服。他是超人,我自己是遠遠不如。他凡事親力親為,每件事都清清楚楚,我卻是每件事都懞懞懂懂,迷迷糊糊。郭台銘親自帶大軍打仗,但我下面每個人都是主人,每個人都推著我,陪著笑臉跟我說,要我跟他們去(見客戶)。

郭台銘之所以厲害,是他打破了微笑曲線理論(註:這是施振榮提出的,指製造業利潤微薄,兩端的品牌及零組件獲利較佳),雖然做的是製造,但利潤都跑到他那裡去了,在產業裡的所有公司,絕對利潤他最高,他也是台灣首富嘛!

問:台灣許多資訊業正陷入「毛三到四」的瓶頸,你有什麼建議嗎?

答:台灣的地理優勢不如大陸,環境資源較不足,不像中國有一個很大的保底市場。但就像聯想二千年就開始轉型一樣,企業一定要趁著順風順水時,借勢頭趕快為下一個方向布局,不然等到企業往下走時,轉型就困難了。

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