黑手創業 成就不輸科技大老板 毛利率超越聯發科的亞德客傳奇

預計回台第一上市的亞德客國際集團,不僅是耕耘大陸市場有成的台商,黑手出身的創辦人王世忠,不僅運用懷柔招降策略收服大陸仿冒業者,更用分享及奉獻哲學收服員工,他的成績完全不輸蔡明介、王雪虹、許文龍、比爾蓋茲等科技大老。

文 / 林宏文

有一家公司,毛利率五七 %,超越聯發科;在中國及歐洲市場打自有品牌,痛擊日本及德國大廠;公司在大賺錢之餘,董事長還下令業務員不可以賣太貴,超過太多還要開除或記過 ; 老板每年捐出薪水及四成股利所得,提供一千五百位貧窮小孩就學。

這個集合了蔡明介、王雪虹、許文龍、比爾蓋茲等科技巨頭特質的老板,經營的不是科技業,是很傳統的氣缸、氣閥等相關產業;他的學歷更不是大學或碩士,只是高中畢業的黑手。這個無處不讓人驚豔的老板,就是十二月要回台第一上市的亞德客國際集團董事長王世忠。

走進亞德客位於土城的台灣總部,亞德客一塵不染的大廰,以及處處充滿巧思的設計,讓人看不出這是一家傳統企業。亞德客的門牌號碼是土城自由街 23 號,隔壁緊鄰的就是鴻海的台灣總部,雖然業績占比很小,但富士康也是亞德克的客戶之一。

五十一年次的董事長王世忠,黝黑壯碩的身材,讓人一眼就感覺到他的黑手出身,以及經歷過大風大浪的考驗。由於只有高中畢業,王世忠只能到工廠當學徒,做各種沖床、拋光等沒人要做的事,其中還有一年,因為師傅經營不善,他沒有拿到薪水,白做了一年工。

但王世忠一心想創業,有一天,遇到了亞德客現任總經理藍順正,當時他在一家貿易公司負責氣動元件的銷售業務,兩人見面一聊,都覺得對方老實可靠,而且王世忠懂技術,藍順正跑業務,非常互補,於是兩人當下決定一起創業,隔天就拿出十一萬元,成立了亞德客。

從創業第一天開始,王世忠與藍順正就決定要做自有品牌,問他那裡來的決心,他只說,「就是覺得要走自己的路,不要受制於日本人。」因此,他自創亞德客的氣動元件規格,與當時壟斷市場的日本 SMC 公司完全不同。

但是,自創規格說得容易,卻讓王世忠吃足苦頭。他帶著一批黑手研發團隊,自己找書來研究,從頭摸索起,每天工作超過十六個小時,晚上還到輔大旁聽課程,把技術及產品一步步做出來,靠著一些中小型客戶,逐漸在台灣打開知名度。

在這段最艱苦的創業期,公司連賠了七年,王世忠說,由於沒錢,他經常要找父母及兄弟姐妹周轉,家裡對他很不諒解,有好幾年的除夕,身上只剩一千元,只好跟太太回老家陪父母吃年夜飯,其他每餐都吃泡麵,大年初一就回來工廠開工,只有工作,才有貨款進來,家裡才有收入可以吃飯。

一九九六年,台灣亞德客開始賺錢,但大陸廠商仿冒亞德客的產品也到處充斥,很多客戶來投訴,讓王世忠不勝其擾。於是他想,既然台灣市場已經穩了,他就下定決心到大陸打市場,一九九七年,他沒有帶任何一位台幹,隻身前往大陸寧波設廠,展開第二輪的創業。

當時,王世忠把工廠設在那些仿冒廠商旁邊,決心與這些人周旋到底。但是,王世忠沒有祭出控訴的法律手段,卻採取「懷柔招降」的政策。

王世忠把自己的規格及方法教給這些大陸仿冒廠,希望大家跟隨亞德客推出相似規格的產品,一起扺抗日本人。王世忠形容,這是學習毛澤東的「聯合次要敵人,打擊主要敵人」,也因此,亞德客規格的產品市占率逐步提升,占到全中國六成的市場。這也驚動了日本 SMC 總部,不得不開始正視如何與這家台商企業競爭。

當然,教競爭者做與自己一樣的產品,很明顯是一招險棋,王世忠如何面對大陸公司的競爭 ?「因為氣動元件產品線有十多類,我只教其中一類,而且當他們學會了以後,我就把這類產品價格殺低,不讓他們占到太多便宜,再好好鞏固自己的主力產品線。」王世忠形容,「這就是只教他們做打火機,但客戶若要買香煙,還是得跟我買。」

此外,教會競爭者,對內部的研發也會形成一股驅策的力量。「沒有壓力,就沒有動力,回過頭來,我要求內部研發團隊往前跑,加快腳步擺脫競爭者。」

在選擇客戶上,王世忠也採取「鄉村包圍城市」的作法,初期就是從中小型廠著手,等到規模做大了,再去向大廠敲門,因為,早期大廠只要看到亞德客這種小公司,一殺價就見骨,而且貨款條件很差,有一次,王世忠聽到大廠又要打折,貨款又要四個月才給,一氣之下就到工廠把零件全部拆下來,「拿回家丟掉,也寧可不做這種生意。」

不過,如今亞德客的產品已經做大,鄉村包圍城市的策略已奏效,如今包括富士康、台積電、華碩、威盛、台北市公車及捷運等,都是亞德客客戶。

此外,亞德客為了不讓客戶吃虧,也規定業務出去銷售產品時,價格不能賣太高,一定要賣在牌價的五折到七五折之間,超過太多也要記過或開除,目前已有兩個人被記過。其實,八年來亞德客從未降過價,與日商 SMC 維持三成的價差,這也是為何亞德客的毛利率可以維持在五七 % 的原因。

二 OO 二年,亞德客的規模逐漸做大,王世忠開始積極布局自己的銷售通路,由於過去仰賴很多地區性的經銷商幫忙銷售,但各地通路素質水平不一,於是,王世忠花了四年時間,把忠誠且優良的經銷商全部併入亞德客,一直到二 OO 六年,這些經銷商就成了亞德客百分之百持股的公司及員工。

亞德客成功的關鍵,除了策略奏效外,最重要還是在願意與員工分享公司成果的經營哲學。在亞德客,生產與銷售體系都有明確的獎金制度,而且確實執行,工廠端每年可以分利潤的六到十 %,業務端可以分八到十五 % 的獎金,由於公司以自有品牌銷售,毛利一直很高,長期維持在五六到五七 % 左右,因此,許多工廠基層員工年薪都可以拿到六、七萬人民幣,陸幹年薪超過三 O、四 O 萬的也比比皆是。

此外,亞德客每年舉辦一次國內旅遊,隔年則辦國外旅遊,O 六年亞德客包下麗星油輪,招待一五 OO 名員工到新加坡玩,O 八年十一月更首開風氣之先,一三 OO 名員工浩浩盪盪到台灣玩,還請來費玉清、五月天及郭子等影歌星舉辦了一場大型演唱會。

由於公司管理好、待遇佳,亞德客在大陸投資十四年,一百名陸幹只有兩個人離職,其中還有一位是因為婚外情被開除,至於作業員流動率也超低,在人員流動最頻繁的廣州廠,年離職率也只有五 %。

最讓員工感佩的是,王世忠與藍順正兩人奉獻社會的作法,王世忠把自己每年的薪資及四成股利所得,藍總則把二成股利所得全部捐出來,進行「藍色助學」及「陽光行動」等扶貧的工作。

其中,藍色助學是幫助一千五百名大陸的大學生及高職生,每人每年可拿到三五 OO 元人民幣的學雜費,另外在台灣則認養了三百個有植物人的家庭,每月給一. 五萬元的補助,並且長期輔導。至於陽光行動,則是號召員工到偏遠鄉村進行造村運動,幫忙建立飲水工程、造路及破舊房屋改造等,這些造福社會的行動,也讓許多大陸員工跟著捲起袖子一起投入。

對於自己為何捐獻四成的股利所得,王世忠有一套說法。「因為我們家裡有四個人,太太與兩個女兒,我把每年股利所得分成五份,我做事業最辛苦,自己拿兩份,但太太與小孩要各拿一份,那是應該歸他們所用,所以我捐出我的部分,也就是四成的股利所得。」

不過,這樣做,自己身上不是都沒錢了嗎?「我一個月只花一萬元,在大陸更省,一個月只會花一千人民幣,若真的不夠用,再跟太太要。」

王世忠說,他早年去大陸,看到太多台商淪陷的例子,男人有錢就變壞,因此,他非常在意這件事,嚴格禁止主管搞婚外情,一有發現絕對開除,同時也不准炒股票、炒房地產,他與藍總兩人以身作則,也要求所有主管都要做到。

王世忠回憶,從小家境很苦,家裡有七個小孩,他排行最後一位,七歲就跟著父親下田,養豬、種菜什麼都做,遇到下雨天,父親還會帶著他去馬路上掃地、割草,替社區服務,「當時我很反彈,心想幹麼還要做這種事,但現在想起來,父親已不在了,但可以體會當年父親的心情。」

以去年營收來看,全球前兩大氣動元件廠日本 SMC 及德國 FESTO,營收分別是亞德客的二十五倍及七倍,亞德客的成長空間還很大,目前在中國市場,亞德客的營收還是排在這兩大廠之後,但出貨量的市占率則已超越 FESTO 公司。

兩年前,亞德客已到義大利設立歐洲據點,準備積極搶攻歐洲市場,接下來,明年底還要在新加坡設立亞洲據點,進軍其他亞洲市場,王世忠不僅已規畫未來八年的擴張計畫,培養接班人的動作也正積極進行。

一直到今天,若以股價七 O 元、上市增資後股本十五億元計算,亞德客市值已超過百億元,與二十二年前,王世忠與藍順正拿出來的十一萬元相比,等於成長了十萬倍,但對於這種已超乎預期的財富,王世忠早已置於身外,他心中一直念念不忘的,還是當年他當黑手學徒時,在又髒又臭的工廠時所立下的,「要做一個台灣人自己品牌」的心願。如今,距離這個夢想,的確是愈來愈近了!

王世忠小檔案
出生:1962 年
現職:亞德客(AirTac)國際集團董事長
學歷:高中
經歷:機械製造、沖床、拋光

亞德客近四年財務資料

項目 / 年度2007 年2008 年2009 年2010 年上半年
營收 (億元)24.0927.1428.6122.22
稅後淨利5.054.155.505.42
每股稅後純益 (EPS)7.645.507.104.07

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