2000 年 我寫的一篇宏碁的報導

最近看到許多電子業交棒不順,從郭台銘、林百里、施崇棠到張忠謀,每個老闆交棒都不順利,最後只能被迫重出江湖,讓人不勝感嘆。

對照從宏碁集團分出來的宏碁,緯創及明基友達等公司,目前不僅已傳承給優秀的專業經理人,甚至都還陸續交給更年輕有幹勁的年青人,讓這些公司的績效及股價表現,都比其他集團要突出。

這讓我想起,2000 年底時,我曾寫過的一篇宏碁施振榮的文章,這篇文章把施振榮面臨的問題都點出來,原本以為施先生會很生氣,但他反而寫了一封信謝謝我,同時也把文章檔案傳給當時宏碁在全世界的三百多個幹部,並且跟大家說,「這是別人對我們的批評,我們要好好檢討。」。

之後,施振榮便積極推動宏碁的「再再造」,同時也下定決心讓宏碁分家,並且要求所有幹部不再接受採訪,直到分家工作完成。

宏碁分家後,各個傳承者「兄弟爬山,各自努力」,並創造各家企業令人刮目相看的績效,對照於今天很多企業集團,遇到媒體批評便暴跳如雷,有的甚至對薄公堂,還找小公關來罵人,想想當年施先生的氣度及格局,高下立判,的確令人感慨萬千。


施振榮的危「碁」
宏碁集團新事業尚未成形  舊事業已然衰老

發行日期 : 2000/11/5
作者:林宏文

宏碁集團是台灣電腦產業的模範生,Acer 的品牌更是台灣人的驕傲,但是, 最近兩年,宏電的高階主管不斷流失,今年以來宏電更兩度調降財務預測,很多轉投資企業的業績也出現不小落差,宏電到底出了什麼問題?施振榮的挑戰是什麼?

十月二十二日,宏碁電腦公司總經理林憲銘宣布,受到全球個人電腦產業需求不振的衝擊,加上第四季業績成長不如預期,宏電已決定調降財務預測,全年的營收及稅後盈餘目標都向下修正三成以上。這是最近三年來宏電第一次業績出現負成長,並已是宏電今年以來第二次調降財務預測。

宏電調降後的營收目標為一○五○億元,稅後純益目標則為八十億元,其中營業淨利僅有一三.六億元,其餘的六六.四億元均來自處分轉投資股票利益及長投收益。換句話說,宏電的營業額雖然做到一千億元,但真正靠本業賺的錢只有一三.六億元,營業淨利率降到一.三%,這麼低的利潤,讓人難以分辨宏電到底是要歸到電子股還是傳統產業股。

事實上, 早在九月初,林憲銘就在宏電法人說明會中表示,由於少了 IBM 兩百億元的桌上型電腦訂單,加上新加入的戴爾電腦訂單延遲出貨,因此今年的營收目標由原訂的一千五百億元降至一千三百億元。

在眾多個人電腦廠商中,宏電當然不是唯一調降財測的公司,受到全球個人電腦產業需求不振的影響,許多歐美一級大廠業績也都普遍不如預期,宏電的災情並不是最慘重的。可是如果看股價的跌幅,宏電從今年最高點的一百元跌下來,至十月三十日的收盤價二七.七元,等於已腰斬了兩次,這種跌幅相對來說算是非常重的,尤其是宏電董事長施振榮多次疾呼,認為宏電的價值被低估,並且表示要讓賣宏電股票的外資後悔,不過,宏電的股價依舊很不爭氣地繼續下跌,賣股票的外資沒有後悔,倒是聽施振榮話的小股東很後悔。

面臨信心危機 模範生中箭落馬

宏電所面臨的不只是調降財測及股價下跌而已,近兩年來,宏電更面臨高階主管不斷流失的現象,許多在宏電服務超過十年甚至二十年的主管先後離職,規模之大、層級之高,都是歷年來少見;向來相當支持宏電集團的電子時報,也在最近的一則報導中,以「宏碁集團遭逢信心危機──產業模範生中箭落馬扭轉頹勢考驗嚴苛」等字眼,描述宏電目前所面臨的企業危機,以及施振榮、林憲銘所要面臨的挑戰。

這種衝擊不僅出現在宏碁電腦的母公司身上,在宏電轉投資的眾多公司中,業績也都出現相當大的落差。其中包括揚智科技今年也是二度調降財測,稅後盈餘目標則是從賺五億餘元變為虧五億餘元,股價從天價二七九元掉到最低點三三.一元;至於今年手機出貨不如預期的明碁電腦,近來也因轉投資的達碁調降財測,股價甚至跌到歷史低點三四.五元。由黃少華領軍的宏網次集團,在全球網路業均面臨嚴格淘汰的環境中,不僅上市計畫無限期順延,也因投資過於龐雜、失焦,面臨需要重新調整策略的挑戰。(詳另文)

許多人擔心,宏電是不是出了什麼問題?一向高瞻遠矚、對企業始終懷抱使命感的施振榮,過去成功地把宏電推向國際舞台,領先其他人提出最新的企業遠景及觀念,可是,儘管他已是許多年輕人最尊敬的企業家,在中國大陸也贏得「策略大玩家」的封號,但是,宏電發光發熱的階段似乎已經過去,一大堆挑戰等著克服。

事實上,產業面臨轉型期,施振榮早在幾年前就已察覺,宏電許多轉型調適的動作都比別人跑得早,可是,若仔細評估,新加入的通訊、軟體、資訊家電及網路等事業投資,目前尚未看到具體成效,可是本業部分卻不斷面臨業務縮減及其他競爭者的挑戰,宏電眼前最大的問題,就是「新事業還未成形,但舊事業已然衰老」的威脅。

理想與實際落差太大

一位宏電轉投資公司的高階經理人說,宏電最大的問題是「理想與實際之間永遠存在很大的落差」。產生落差的原因很多,其中之一是雖然施振榮經常很早就提出一些理念,講得比別人早,也講的很多,可是執行面卻常常無法配合,也無法具體落實,結果,支票開很多,做到的卻很少。

這樣的批評其實相當中肯。事實上,早在四年前,宏電內部就已開始進行許多轉型,其中一個策略就是朝消費性電子產品發展,以平衡宏電過度集中在個人電腦的相關事業, 當時宏電切入 VCD、DVD 及隨選視訊( VOD )等產品,原本打算與日本企業進行合作,但最後因為產業特性不同,行銷及通路也不了解的情況下,轉型的策略並未成功。

後來,宏電也多次嘗試切入其他領域,包括在通訊事業領域上成立連碁及啟碁,為了因應後個人電腦時代的來臨,施振榮也很早就說要「吃軟不吃硬」,積極朝向軟體、網路及資訊家電等領域發展,可是,儘管這些布局都很早,也和許多企業進行策略聯盟,但是目前成果都很有限,許多新事業都還在「燒錢」階段,對企業的成長及獲利挹注不大。

如果把企業經營分成四個層次來看,從最上層的企業文化( psychology )、策略( strategy )、 事業計畫( business plan )、 執行( execution 及 implementation ), 宏電在企業文化及策略部分往往可以領先,但是若要落實到事業計畫及執行層次上,往往就沒有做得很好,尤其是在施振榮畫出許多大餅後,執行者無法真正落實,讓宏電在許多轉投資領域成績均是差強人意。

對企業目標的執行不夠徹底,結果讓宏電及相關轉投資企業主管「跳票」不斷。一位曾在宏電與台積電兩個企業都待過的主管表示,「台積電的主管每天都緊釘著計畫到底執行到哪裡,相對來看,宏電內部的管理實在是很鬆散,好像做不到也沒什麼關係,做錯了、做壞了似乎也不會處罰」。

若要追根究柢地問,為什麼宏電集團普遍缺乏執行力,很可能就是這種長期存在於宏電內部「尊重人性本善、賞罰不明」的企業文化,在眾多宏電轉投資的公司中,若有管理不善的情況,施振榮往往沒有表達強烈的意見,看到錯誤也不會強力介入,太過厚道、客氣的結果,讓宏電許多轉投資企業績效無法及時顯現。

小碁生太多 主管太樂觀

甚至,很多人也批評宏碁電腦的轉投資太多,生太多「小碁」,轉投資的複雜程度,連宏電自家人也搞不清楚,一手主導宏電集團的施振榮,甚至還說他自己也不太清楚宏電集團到底擁有多少公司。可是,企業的資源是有限的,不斷地進行轉投資事業,卻沖淡了宏電努力轉型的濃度,是宏電另一個受到批評的地方。

而且,宏電集團在轉投資布局上疊床架屋,也造成資源分散甚至彼此抵銷。例如軟體方面的投資,宏電本身就有軟體事業群,但是第三波、宏科也都有軟體業務;在網路的布局上,宏科投資網路,另一個宏網次集團也投資網路,在企業市值及股本不斷成長的過程中,宏電集團多角化的投資策略,顯得太過混亂。

主管太樂觀, 聽不進外界的批評, 也是宏電的毛病之一。 據了解, IBM 取消 Aptiva 訂單早在今年第一季就已知會宏電, 可是宏電主管仍然對可能新增加的訂單很有信心,對第三、四季甚至明年第一季的預估,都樂觀地預期會一路往上走,結果,九月業績結算出來僅八十七億元,與原先預估可以達到一百億元少了很多,第四季旺季不旺的效應更明顯,當然很難達到全年的業績預測。

這些企業的弱點,都是宏電長期以來無法有效解決的問題,未來將會不斷考驗施振榮及林憲銘。更麻煩的是,擋在產業發展的道路前面,還有更多的障礙等著絆住宏電的成長腳步,其中最嚴苛的挑戰,莫過於近幾年來許多專業電子器材代工( EMS 或 CEM )廠商的興起, 這些 EMS 廠的規模及服務都已有凌駕台灣廠商的趨勢, 身居台灣電腦製造業龍頭的宏電,在未來的 EMS 潮流中,挑戰似乎才正開始!

宏電是台灣電腦產業的龍頭, Acer 也是台灣在國際舞台自創品牌的成功範例,比起其他企業,宏電培養了無數的人才及企業,其實已經相當難得。但是,全球產業面臨激烈調整,競爭局勢更加混沌,施振榮是否能夠帶領宏電度過這些考驗,甚至為企業轉型摸出一條生路,許多人都在等著看。

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