華碩宣布第四季大虧三O億元，同時間宏碁卻宣布獲利不受影響，雙 A 的競賽如今明顯拉開，成為大 A 小 A 的拉距，到底，施崇棠該向施振榮學習那些東西?
華碩宣布第四季大虧三十億元，同時間宏碁卻宣布獲利不受影響，ＡＳＵＳ和 acer 的「雙Ａ競賽」，如今明顯拉開，成為大Ａ小Ａ的差距，在管理風格上，施崇棠與施振榮也不完全一樣，到底，施崇棠該向施振榮學習哪些東西？
元月八日，被視為年度３Ｃ風向球的美國消費性電子大展〈ＣＥＳ〉開展，親自出席的華碩董事長施崇棠，手裡拿著一台全新設計的 Eee PC，不僅有ＬＥＤ〈發光二極體〉觸控式旋轉螢幕，還內建數位電視棒與ＧＰＳ〈全球衛星定位系統〉，產品設計之精巧，讓許多人眼睛為之一亮，難怪一出場，鎂光燈就此起彼落，閃個不停。
首度以主題館出現的華碩展場，也擺出一台機身如紙片般輕薄的筆電，透過全觸控式的旋轉螢幕，可直接用手操作電腦螢幕上所有檔案內容，這是華碩從日本剪紙藝術工法中發想，設計出的「虛實之間」概念筆電。
華碩弱點一
缺乏風險管理與執行力
這些吸引全世界目光的華碩創意新品，卻完全擋不住華碩在太平洋彼岸的一項宣布。元月九日，華碩宣布去年第四季將出現成立十九年來的首次虧損，市場頓時一片騷動，華碩股價也跌至前所未見的三十元。
「產品及創意都很好的華碩，實際上暴露出來的，卻是缺乏風險管理與執行力！」觀察華碩已多年的高盛證券亞洲區科技研究部主管金文衡這麼說。
金文衡批評得沒錯，光是去年，華碩就已三次調降目標，有關筆記型電腦及 Eee PC 的出貨量一降再降，若再往前回溯兩年，華碩已經連續三年都沒達到目標。只是前兩年，華碩業績還有大成長，大家雖不滿意但還可接受，但這次，九大外資一起調降華碩目標價，股價接連摜破低點，顯示市場已明顯對華碩失去耐心。
根據華碩所做的說明，○八年第四季出現虧損，主因有幾點，一是全球景氣大幅轉差，導致需求不見，二是料件庫存水位過高，三為歐元兌美元的匯率急升，四是監視器產品線出問題，以及分家改組效率還未出現等。若把這幾個原因再細究，基本上就是華碩經營者太過樂觀，加上內部管理還不到位，「我們確實對於經營管理的人才比較欠缺，尤其是全球供應鏈、外包管理等，」剛從美國回來，華碩總經理沈振來在接受《今周刊》專訪時坦言。
積極衝刺業績的沈振來表示，○八年十月第一、二個禮拜，從業務的回應觀察，對景氣還很樂觀，耶誕節買氣應該不會下滑。但是十月第三個禮拜，親自前往俄羅斯召開經銷商大會時，開始察覺不對勁，訂單開始下滑，之後景氣愈來愈差，「完全超過我的預期，」他表示，整個煞車動作，從十一月初的庫存高峰開始，一直到月中才控制住。去年十二月的庫存比起上個月，已經再減少一五％。
遭到砍單的零組件廠回憶，當時沈振來預期年底 Eee PC 的銷售力道強勁，不僅幫忙備料，華碩也超額買進包括七．七吋液晶面板、ＳＳＤ〈固態硬碟〉與記憶體等關鍵零組件，但是，當十一月景氣反轉時，這些料件就得承受跌價損失，即使組裝完成出貨到海外倉庫，當地經銷商也因為被銀行緊縮銀根，無法從倉庫拉貨，以致庫存水位過高。即使經銷商可拉貨，也面臨收不到貨款的危機，這些問題在東歐地區，尤其是烏克蘭、俄羅斯特別明顯，而這些地區，正是華碩在歐洲業務的主要根基，有六成的營收都來自這邊。
華碩弱點二
液晶面板跌價風險衝擊
由於十號公報實施在即，華碩也因此從嚴打銷存貨，其中有十一億元虧損來自液晶螢幕。沈振來表示，華碩的液晶螢幕比較特殊，是惟一全數交由代工的產品，自己只負責工業設計外，還負責向面板廠買料，再交由代工廠組裝。目前，液晶螢幕主要以海運為主，從組裝廠到倉庫得花費四到五周，再加上前期備料，以及後期基本兩周在倉庫的時間，前後最精簡的庫存周數，也得有九到十周。
過去，這項採購工作都由沈振來負責，操作尚稱有效率，但是當沈振來升任總經理後，他坦言忙於筆記型電腦、主機板、Eee PC 等業務，再加上液晶螢幕已經是成熟產品，所以對於液晶螢幕的存貨管理，不像過去專注，只有每季檢視營業數字。因此，當液晶面板價格快速下跌時，包括面板與液晶螢幕的庫存，華碩自己都得承擔跌價風險，是這次造成虧損的主因。
對於這項錯誤，沈振來已經跟代工廠調整合約，與代工廠建立ＶＭＩ〈供應商管理庫存系統〉，未來五周海運的時間，代工廠可以分擔風險，華碩只須承擔前期備料與後期倉儲，共約四周時間，「雖然ＶＭＩ在業界早已實行，但我們過去沒有建立，這次我們會全盤檢討，將重要的料件，都與供應商建立此系統，共同承擔風險。」他強調，從去年十一月的中央採購會議開始，就對庫存管理採取緊迫釘人的方式，不僅如此，更將庫存管理列為事業單位的ＫＰＩ〈關鍵績效指標〉，不再犯錯。
宏碁優勢一
拿到應收帳款保險額度
在華碩公布第四季虧損時，宏碁董事長王振堂很快就說「宏碁不是華碩」，宏碁第四季獲利不受影響，若比較雙Ａ品牌的表現，也可以看出，華碩與宏碁兩家公司在風險管理及市場研判上，有明顯的差別。
在匯率的避險上，沈振來坦言，過去華碩有對ＡＲ〈應收帳款〉實施避險，但報價到ＡＲ這段時間沒有避險。因為歐元兌美元的匯率，從○八年八月開始不斷攀升，這部分造成毛利一○％以上的損失。
宏碁優勢二
精準市調，產品定位清楚
反觀宏碁由於經濟規模大，直接與歐洲銀行往來較久，因此宏碁很早就把匯率鎖住，並且買到較多應收帳款的保險，雖然也受匯率衝擊，但幅度比華碩小很多。
此外，對市場需求的研判，華碩也比宏碁遜色很多。○七年十月，華碩最早推出 Eee PC，剛開始宏碁並不看好，但當 Eee PC 大賣，宏碁便深入研究，發現這個市場有潛力，馬上花三個月做更精確的調查，把市場研究得更透徹，然後才推出 Aspire One。
果然，宏碁對消費者的了解及掌握相當精確，○八年第三季就以單一機種出貨二二○萬台，打敗華碩 Eee PC 的三種尺寸、六種機型，一共出貨一七○萬台，後發先至成為迷你筆電的霸主。一直到現在，Aspire One 仍是目前全球最暢銷的低價筆電，而且從推出後迄今，都未改過款。
反觀華碩，當 Eee PC 於○七年問世時，華碩最初認為，應該進軍未開發國家的教育市場，走當年ＯＬＰＣ〈一百美元電腦〉的路，雖然內部也有人認為應該定位在已開發國家的第二台電腦，但產品初期定位就因此顯得搖擺不定。
後來，Eee PC 在歐、美地區一炮而紅，內部從業務到產品經理，普遍都沒有預測到，因此對外發言時，多以「感到意外」來形容好成績。這種反應，也顯示團隊對於 Eee PC 的真正使用者掌握度明顯不足，以至於後續產品開發時，會開發出多種規格測試消費者的真正口味，這也造成 Eee PC 產品線非常複雜，行銷預算及管理成本卻大幅提升。
拓墣產業研究所副所長楊勝帆表示，在通路的經營上，宏碁擁有經濟規模，願意讓通路業者賺比較多利潤，因此原本就比華碩要強，在購併美商捷威〈Gateway〉後，又補強了美國的通路布局，此外收購智慧型手機廠倚天，又與歐洲電信商建立起關係，也讓 Aspire One 能夠打進電信通路。
由於銷售力道快速萎縮，連帶使得華碩在代工廠的庫存達到危險水位。目前，華碩有部分產品交給緯創代工，但如今景氣不佳，緯創會要求看到訂單，才願意幫華碩備料、生產，不能只給 forecast〈預估〉而已。反觀有如親兄弟的和碩，因為主要客戶新力〈Sony〉、戴爾〈Dell〉、蘋果〈Apple〉訂單都已失去，願意幫華碩備料生產，但是，景氣反轉後，卻造成華碩在和碩高達新台幣一百億元的庫存，華碩與和聯永碩的高層，還在就金額詳談。沈振來強調，今年召開的第四季法說會上，會有進一步說明。
雖然以華碩一季八、九百億元的銷售額來看，這樣的庫存還可以接受，但是，外界已預期，華碩○九年第一季的業績肯定不會太好。
分家不夠徹底，則是華碩目前許多問題的根源，讓華碩無法像惠普、宏碁等競爭者一樣，充分利用代工廠的資源，大力發展品牌事業。華碩目前仍持有和碩百分之百的股權，看在品牌廠商的眼裡，華碩與和碩根本上還是同一家公司，加上景氣本來就不好，和碩要拿到其他品牌廠的訂單，更是難上加難。
若對照二○○一年宏碁分家時，董事長王振堂很快便宣布，只有三分之一的訂單留給緯創，其餘的訂單統統要外包，並很快地外包給廣達與鴻海等代工廠。這種聲明讓市場充分了解宏碁分家的決心，也讓品牌及代工兩個事業可以快速成長茁壯，但如今華碩在分家動作上多所保留，讓品牌華碩與代工和碩至今仍然無法伸展。
這其中當然有一個重要因素，當時宏碁董事長施振榮從第一線退下來，多位第一代宏碁創辦人如黃少華等人都跟著退出，讓第二代經理人王振堂及林憲銘接手，並且明確劃分品牌與代工事業，其中包括最關鍵的股權結構也進行切割，如此才讓分家順利進行。
反觀華碩，身為華碩創辦人的童子賢，目前雖轉往代工，也辭去華碩董事，但是依舊擁有七萬五千多張的華碩持股，如果身為和聯永碩董事長，卻未將手中華碩持股換成和聯永碩，對旗下員工而言，如何展現帶頭往前衝的承諾？若非童子賢未來仍有其他企圖，又何須保留華碩持股？根據了解，童子賢曾經拜訪王振堂，就代工一事洽談，但是王曾當著童的面說：「你們股權處理清楚再過來！」
宏碁優勢三
分家徹底，品牌、代工茁壯
宏碁當年發展也曾跌跌撞撞，經歷多次改造後，終於脫胎換骨，在共主施振榮退居幕後，第二代經理人沒有包袱，只有拚命往前衝。也因為集團分工清楚，架構明確，在大家都很清楚為何而戰的情況下，兄弟登山，各自努力，也造就了日後宏碁集團開枝散葉，從宏碁、緯創到明基友達集團，每一個都是一方之霸。其中，施振榮選擇退出，正是成就集團後續發展的關鍵。
宏碁分家時，當時擔任瑞銀華寶首席分析師、目前加入華碩擔任投資長的蘇豔雪就評論，「宏碁已走在對的方向！」相對於現在華碩的分家，董事長施崇棠並未退出，分家時難免引起爭議。
對照華碩現在分家的動作，就顯得拖泥帶水、沒有章法。只是，現在的經濟環境比起宏碁分家當時又更為險峻，當公司面臨危急存亡之際，正是展現魄力的時刻，但○八年十二月華碩的全球業務會議上，施崇棠還鼓勵大家已經做得很好，選擇當一位「安慰長」，確實讓投資人看得膽戰心驚，若這樣的情況沒有改善的話，已經連續三年跳票的華碩，二○一○年要做到全球筆記型電腦前五大的目標，恐怕只會愈離愈遠。
在管理風格上，施崇棠與施振榮不完全一樣，施崇棠對技術及產品投入更深，但是兩人也有一點非常類似，個性都屬溫和、願意給屬下很多空間和機會，這也是兩人能成為華碩與宏碁共主的原因。如今，施崇棠一直強調在價值鏈上為股東和員工創造最大的利益，卻不敵執行力不佳，講究六個標準差卻敗在存貨、匯兌等細節，相當可惜。
