國內區域型醫院的數位轉型 敏盛楊弘仁如何靠三招 推動最困難的醫院改革

日前我去參加敏盛醫療體系的記者會,敏盛集團執行長楊弘仁率領旗下各事業體,包括敏盛醫院、敏成公司、盛弘醫藥、精準健康、哈佛健診、躍獅藥局、醫電數位轉型、盛雲電商等集團公司負責人,公布去年集團營收突破60億元,也發表今年各項工作目標,包括全力衝刺YES Net智慧採藥網電商平台、積極進行海外布局及醫電數位轉型等。

不過,很多媒體專注詢問盛弘及敏成兩家上櫃及興櫃公司的業績現況,但我更關注楊弘仁如何推動集團的改造與發展,因為過去十多年來,敏盛從一家桃園區域型小醫院,每年進行一項併購案,並且逐步進入資本市場,發展成一個小有規模的醫療體系,這是國內區域型醫院少見的特例,也是國內醫療院所進行數位轉型的重要示範,其中有三個很重要的策略重點,很值得進一步分析與探討。

(敏盛集團執行長楊弘仁)
(盛弘醫藥十年大事記)

第一招  面對組織惰性與專業屏障  CEO親自拍板貫徹推動

首先,各種轉型任務必定要由執行長(CEO)拍板推動,沒有從上到下貫徹命令的力量,很難推動各種改革工作。更何況,醫生是擁有最強專業知識的族群,也是最難搞的一群人,要讓醫生配合政策動起來,沒有top down的力量介入,是很難執行的。 

在敏盛醫療體系中,楊弘仁就是這個推動改革的CEO,他從父親手上接下敏盛醫院,是醫療行業二代接班的代表人物,而且他自己就畢業自台大醫科,沒有走上行醫之路,而是朝醫院管理並在美國大型連鎖醫院歷練,讓他擁有醫學及管理雙重背景,成為他改革醫院的一大助力。(延伸閱讀:專業的盛弘+資本的KKR 展現攻陸的新商業模式

第二招  不熟悉的領域 尋找外部專家推動

其次,楊弘仁對於自己不熟悉的領域,或是內部組織推不動的事,一定會尋找外部專業人士進來幫忙。例如,去年因疫情創造每股稅後純益16元新高的敏成,儘管公司業績大好,但管理上卻出現漏洞,楊弘仁便從電子產業中尋覓高手,近來接下敏成執行長的楊坤璋,就是楊弘仁從電子產業禮聘而來。

楊坤璋過去在面板產業服務二十多年,在台灣的奇美電子及大陸TCL兩家公司,分別協助推動三座及四座面板廠的興建與管理等工作。

楊弘仁說,敏成過去不夠國際化,對海外投資也裹足不前,透過新團隊來推動企業轉型,已於去年底在菲律賓廠設立熔噴產線,預計4月中就可以進入量產,至於美國廠也確定落腳德州,兩個月後他在打完兩劑的AZ疫苗後,將親自帶著機器設備與團隊一起到美國德州,預計下半年兩條產線就可以上線。 

另外,目前負責醫電數位轉型的執行長何偉光,是交大資工系及台大資工所的專業背景,也在資策會數位服務創新研究所擔任主任多年,楊弘仁邀請他來負責敏盛醫療體系的數位轉型工作,自己也全力支持並配合推動這項艱難的任務。 (延伸Podcast閱讀:陽明交大幫幫忙節目專訪楊弘仁及何偉光

目前醫電數位轉型已經設定兩個重要的系統平台目標,一個是醫電智慧語音服務平台,要讓醫生及護理師可以用語音輸入,將每天看診及照護等資料,直接用嘴巴講就可以寫成報告,省掉過去要花很長時間整理報告的負擔,目前這個系統的合作研發單位是陽明交通大學及雲深創新公司。

(敏盛醫療體系集團成員)

另外一個則是健康Pay的支付系統,希望能夠把敏盛醫療體系的病患及各項服務的使用者,都能建立更完整的資料庫,以便未來提供更多的服務,目前共同研發的合作夥伴是方鼎資訊及連捷支付。

何偉光說,這兩個系統平台已獲得醫師及護理師很大的支持,大家都認真地做測試,因為大家知道當系統開發完成,可以幫忙減少很多工作量。

第三招  透過數位轉型公司  統籌談判外部創業團隊及專利歸屬

此外,這個醫電數位轉型的工作,也負責從外部尋找各種醫療創新團隊,透過加速器的作用,達到快速構想溝通、場域試煉、結案修正等流程,目的就是將敏盛醫療體系旗下各個單位,都拉進來成為每個創新醫材及服務的的應用場域,透過醫生、護理師、藥師、運動管理師及復健師等的實際操作,驗證這些產品及概念是否可行。

例如,創辦康統醫學科技的廖威宣醫生,以前是腸胃科專業醫師,康統的第一項產品就是醫療語音助理,協助醫護在檢查當下,輕鬆完成高品質的病歷報告。楊弘仁與何偉光與他見面談完,覺得他的概念很不錯,就邀請他到哈佛健診擔任看診醫生,直接驗證他設計的這套語音服務平台,同時也推廣給所有醫生使用。

過去,很多想嚐試醫療創新的創業家,甚至許多投入醫材產品開發的電子大廠,經常要花很多時間與力氣,透過各種介紹才找到醫生,但就算找到醫生,但很多醫院或醫生非常忙,對新產品及服務也是愛用不用,產品驗證曠日費時,效果很不好,敏盛透過醫電數位轉型公司,先做先期的篩選及過濾,一旦通過就快速進入場域試驗,讓創新流程可以快速試錯。  (延伸閱讀:楊弘仁用盛雲電商推動整合醫藥平台

敏盛醫療體系在全台灣有超過一百個據點。

此外,這個醫電數位轉型的單一窗口,對專利技術(IP)的歸屬及授權也有重要意義。透過醫電數位轉型公司,可以統一對外溝通的管道,外部技術及成果可以透過這家公司,將IP做更好的規畫、談判與界定,未來再授權給事業體中各個單位,減少每一家公司繁雜的行程流程。

敏盛建構的精準大健康生態系

其實,有關IP的歸屬與授權,確實是很多合作案的瓶頸。例如台大醫院上面有台大醫學院及台大,最後又屬教育部管轄,要談實驗成果及專利歸屬,都會牽涉到很多科專計畫,談起來經常是耗盡心力、相當麻煩。至於其他區域型醫院則很少像敏盛設立公司,企業與醫生及醫院之間常引起困擾及爭端,醫電數位扮演一個重要的中介角色,應該是許多區域醫院進行談判與合作的很好參考。 

國內目前的醫療體系,有十幾家大型教學醫院,另外還有150家左右的區域型醫院,其中大型醫院都配置較多的資訊人才,但區域型醫院在數位轉型的能力與速度較慢,敏盛希望未來在集團轉型成果展現時,可以聯合150家區域醫院進行深度合作,或將產品技術與服務授權給大家,建構出國內的精準大健康生態系,楊弘仁為敏盛設定這個長期發展目標,如今正一步步地接近中。(延伸閱讀:台康及泰福為何成功?

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