專訪EPSON新社長談兩大轉變:成熟產業不一定是夕陽 看你如何讓核心事業繼續擴大影響力

日本精工愛普生(Seiko EPSON,簡稱EPSON)是一家已創立78年的老牌企業,主力產品為成熟的印表機、投影機及機器人等。七月底,EPSON新任社長小川恭範(Yasunori Ogawa)接受專訪,談到近來公司正進行的兩個重大改變,我覺得這是產業因應成熟階段時可以努力改造的方向,對同樣面臨類似考驗的許多台灣企業來說,有相當高的參考價值。

小川恭範於1988年就加入EPSON,當時的任務是設計傳真機專用的TFT薄膜電晶體圖像感測器,隨後被指派加入投影機部門,並於1994年領導團隊推出第一台商用投影機,往後幾年則專注於建立與開拓視覺科技產品的商務應用市場,於2017年被任命為精工愛普生視覺產品事業部營運長,並於2018年升任技術長,並在今年4月疫情最緊張時接任社長。

EPSON早年最知名的產品是手錶,之後靠著精良的研發與技術,成為全球印表機與投影機市場的龍頭品牌,目前印表機在各類品項市占皆在前五名,至於投影機則排名全球第一,至於在四軸及六軸機器人也分別占有全球四成及一成的市占率。

小川在受訪時,提到兩個重大改變,這也是EPSON因應外在環境變化與挑戰時,大膽嚐試的轉型動作。

首先,今年新冠疫情肆虐,在家上班上課成為常態,工作及上課地點更分散,對印表機產業衝擊相當大。小川恭範說,印表的行為已從集中(如公司、學校)演變到分散(家中),在不同狀況下,EPSON也要提出不同的解決方案,也就是所謂的訂閱制服務,才能讓產品及服務被消費者接受。

根據小川恭範提供的資料,目前EPSON在歐洲實施訂閱制最為普及,至於客戶需求也各有不同,例如有些訂戶會買印表機,但有些沒有買,只訂閱固定的印量,也有一些則是以吃到飽的方式訂閱,另外當墨水量低的時候,也有自動配送墨水的服務,EPSON會依照客戶需求,採取不同的服務模式。

此外,為了配合訂閱制這種不同的商業模式,目前EPSON正著手開發更先進的管理系統,未來會提供更多結合軟體及網路等多元服務模式,如此一來,除了能了解每個訂戶的需求,甚至日後訂閱制也能進軍工業、商業等領域。另外,在歐洲累積的訂閱制服務經驗,未來也會再大力推廣到全世界,商業模式將會變得更為彈性。

此外,第二個重大改變是,過去EPSON的核心元件從不對外銷售,但去年起開始出現不同策略,將印表機最關鍵的零件技術印字頭對外銷售,藉著開放這些EPSON的核心元件給更多合作夥伴,可以開發更多具有潛力且不同領域的新產品,擴大本身在產業生態鏈的影響力。

大家都知道,印表機是一個成熟產業,尤其當所有資料都上雲端後,未來印表的需求勢必會下降,因此這個行業不僅沒有新供應商加入,現有廠商很可能還要再進行一輪淘汰。

不過,EPSON將核心技術印字頭外賣,除了要確保技術及機密不外洩外,透過對外銷售可以擴大經濟規模,當然就有助於本身營運成本的下降,此外更重要的是擴大市場應用範圍,因為EPSON的印表機終端產品已無法滿足市面上各種需求,透過這個作法,讓印表機的核心能力可以擴展到更多創新應用領域。

目前取得EPSON核心元件授權的客戶,幾乎都和EPSON經營的市場不同,這些客戶都是朝大型工業用的印刷機台發展,而且是應用到特殊紙張、磁磚、布料等不同材質的列印,甚至也可以印在3D的物體上,這些大部分都屬於工業及製造業的B2B市場,與EPSON原來的B2C市場有很大區隔,彼此沒有競爭,但產業生態鏈卻有機會再擴大。

此外,透過這些新客戶,EPSON也可以獲得更多應用場景上的回饋,當客戶一遇到難題,就可以刺激EPSON進行更多商業開發研究及技術提升,這是讓自己核心能力更為鞏固的好方法,對於EPSON整體競爭力也有正面貢獻。

除了外賣印字頭核心元件外,EPSON也將釋出智慧眼鏡及光學引擎等相關核心元件,讓各家製造商可以發展不同應用市場,例如在工廠、博物館、警察、醫療及課堂等不同應用場景,做出與EPSON完全不同的AR眼鏡。以工廠專用的AR眼鏡為例,就可以讓不同廠區進行機密性的多方溝通與討論,人員可以從螢幕中取得及時資訊,並結合機器人完成難度更高、工序更複雜的智慧製造。

當然,對於一向領先的龍頭企業,尤其是作風較保守的日本公司來說,要把自己核心元件賣到外部,這需要很大的勇氣,相信EPSON內部一定有不同的聲音,很可能也針對這個作法而來來回回做了很多的討論。

但是,在傳統印表機市場不斷萎縮,EPSON最後仍決定,要在本身專精領域做更深度耕耘,透過核心元件外賣,讓印字頭技術的應用及想像空間可以擴大,或許未來市場應用商機不一定握在自己手裡,但EPSON仍能掌握關鍵技術,等於是換一個形式當產業界的龍頭。

小川恭範說,除了印表機事業要擴大應用領域,在視覺產品(指投影機事業)這一塊,平面顯示器愈來愈低價,投影機市場也是被壓縮,公司也在尋找新的應用領域,例如像照明、數位看板市場等。

EPSON這項作法,可以給很多面臨同樣處境的企業做參考。事實上,幾乎大部分企業都可能面臨本業成長趨緩,但很多經營者採取的作法,都不是在本業繼續發展,而是想盡辦法跨足到不同產業,進行多角化與分散投資,這種作法不見得有錯,少數公司也可能跨界成功,但是,絕大部分公司都因為不熟悉新產業,做了太多無效及浪費的轉投資,最後公司甚至還可能輸掉原本的事業。

對於很多已經陷入成長瓶頸的企業來說,如何在現有領域挖掘更多商機,EPSON的作法提供了一個不錯的參考,如何讓核心事業繼續擴大影響力,這可能是經營者在制定發展方向時,最不應該忽略的一塊。

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