信心危機 團隊融合 研發創新 宏碁第三次再造的三大挑戰

近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓蘋果 iPad 新產品造成的衝擊達到最高點,宏碁在創辦人施振榮主導董事會,並提出了第三次改造的想法後,這家最老牌的台灣科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有那三大挑戰要面對?

撰文:林宏文、吳美慧、賴筱凡

近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫,希望在面對 iPad 平板電腦侵蝕市場的趨勢下,對宏碁經營策略進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,有三大挑戰要克服。

短期來看,宏碁要迎接的是,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機,二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合,至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨躍智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

挑戰一,股價跌跌不休 宏碁要正視外資信心危機

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下一六. 八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一周內並賣超一七. 七萬張,持股水位更跌破五 O% 的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在 PC 領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可以做為代表。

金文衡認為,今年第一季大多數的 PC 廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退十五%,華碩也預估會減少十%,「只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後卻調整成衰退十%!」

「從數字來看,宏碁的表現跟大多數的 PC 廠都一樣,最大差別在於他始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少十%,根本不會有人怪他。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。」金文衡說。

也就是說,外資之所以看壞宏碁,是因為對宏碁產生信心危機,因此才會有那麼多外資對宏碁投下「賣出」的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職後,等到一點半台股收盤後,王振堂便立即找了野村、高盛、匯豐等外資分析師,緊急做說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前宣布新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

若研究宏碁過去的兩次再造,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二 OOO 年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面的角度來看,前兩次宏碁的改造,都曾經一度出現虧損,但此次改造,其實宏碁還在獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

挑戰二,蘭奇人馬鬆動  東西方經營團隊需重建融合

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通說明,他們都願意留在原來工作崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍是很大的變數。

的確,蘭奇在二 OO 五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域占宏碁整體營收七成以上,此外,蘭奇的策略是與通路商緊密結合,因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者的關係,將是營運面首要面臨的挑戰。

此外,除了要重建業務團隊以外,關鍵還是在企業文化,如何凝聚新的經營團隊,共同為同一目標打拼,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣布蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,「過去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能儘量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。」

王振堂所說的「個人化色彩」,指的正是過去五年多來,蘭奇大力削減員工,培養自己核心幹部,總部從台灣改到義大利,也讓原來許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向比較溫馨的文化。

王振堂說,四月底公布的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人,而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁產品事業群總經理翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

翁建仁在產品開發上的經驗, 正是目前宏碁要面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何融合新團隊與舊蘭奇團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、聯想及華碩,都沒有人事上的變動,因此,宏碁組織若有激烈變動,的確有讓對手趁虛而入的機會。

不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

聯想在六年前合併 IBM 的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九個管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合壁,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

挑戰三,跨躍產品鴻溝  追趕蘋果並不容易

宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

嚴格來說,筆記型電腦與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍是涇渭分明,真正能夠成功跨躍這兩大產業的公司,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使是全球最具規模的重量級大廠索尼,至今也只有挨打的份。

面對這個新世代產品的來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的 iTunes 及 App Store 等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球 3C 電子產業的共同敵人。

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業的問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

在宏碁宣布下修財測的同一天,華碩剛好發布了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果之間的差距,而不是想著能做出一款超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做的再好,也只能處於挨打狀態,就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板電腦的產品開發會議上發飆罵人。

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越 iPad 這等宏大的目標,就連要追上 iPad 的腳步,都談何容易。

「台廠要做出一個與蘋果相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出 App Store 的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在 OEM 廠看這一輪的平板電腦競爭,想的都是如何把 iPad 帶來的損害降到最低,「今年 iPad 拿走七成市占,已是大致底定的事實,OEM 廠在想的是明年如何扳回一城。」

從產業的大環境來看,成熟的筆電產業因為有代工與品牌的專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益,但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現,因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業的進入障礙。施振榮就說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電信營運商占很大的銷售比重,因此,智慧型手機及平板電腦目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了宏碁進入這些產品的障礙。

也因此,宏碁要跨躍新產品的鴻溝,仍得靠自己的努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等公司挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

康和證券研究部郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線,因此,宏碁也必需先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨 Android Honeycomb 平板電腦的 PC 廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

此外,研究宏碁多年的郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板電腦出貨量已近二 O 萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是 PC 廠中推出平板電腦速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,「我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市占率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆電的基本盤影響有限。」

無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵問題,如果有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。

不過,宏碁也並非完全沒有優勢,由於過去幾年,宏碁的人員、組織已經非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎相當雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

至於與蘋果相抗衡的 Android 平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若 Android 應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

回顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二 OOO 年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結合地緣的方式發展發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

至於第二次在二 OOO 年,宏碁的規模更大了,但員工執行力不強,管理上賞罰不明,許多轉投資績效也不好,加上品牌與代工事業合在一起,開始面臨客戶的抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本是品牌不賺錢,靠著製造代工的利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,去年稅後淨利是二 OOO 年的十五倍以上,至於緯創的代工事業也在一番調整後出現大成長,改造的成果非常豐碩。

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造,如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

不過,總是願意坦然面對問題的施振榮,不斷進行改造已是企業的基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到 iPad 衝擊,不好已是事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。


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蘭奇去職  施振榮主導

文 / 林宏文

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人,就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑,不過,施振榮要宏碁進行改造的想法,早在去年底就已有跡象。

蘭奇去職的消息傳來後,包括台大教授湯明哲及政大教授于卓民等人,都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為,宏碁公司治理結構出了問題,董事會對經理人標準不一,已創下不好的先例。

事實上,去年十一月,施振榮就已在公開場合提到,宏碁需要第三度再造,當時,蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」,結果,隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異,主要還是蘭奇一心想要衝出貨量,做到筆電全球第一,但施振榮認為該強化研發並調整產品線,及早因應 iPad 的衝擊。由於基本路線不同,加上去年以來,蘭奇與台灣方面持續溝通不良,才出現財測失準,頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

對於公司有沒有走在對的道路上,施振榮向來非常堅持,而且一覺得不對就會立即處置,否則問題只會愈拖愈大,就像二 OOO 年施振榮發現,旗下的德碁半導體根本沒有競爭力,便迅速決定賣掉,後來包括出脫國碁、揚智,以及宏碁與緯創分家等,都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到基本路線看法不同,預先看到宏碁未來命運的施振榮因此痛下鐵腕,蘭奇的去職也就不令人意外了。

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